La reprise au travail est vite synonyme de journée à rallonges.

Entre la gestion du confinement passé, le travail qui s’entasse de plus en plus, le patron ou le supérieur hiérarchique qui en demande toujours plus, les facteurs ne manquent pas pour faire imploser le salarié.

Un burnout du confinement ?

Les risques de burnout restent bien présents : les salariés déjà très investis dans leur travail ont souvent tendance à en faire encore plus. Et le télétravail qui est souvent imposé !

Les travailleurs démarrent plus tôt leur journée de travail pour finir plus tard.

Mais ils doivent jongler entre les urgences liées à la crise sanitaire et les projets programmés dans le cadre d’une reprise. Ils abolissent sans même s’en apercevoir les frontières entre vie privée et vie professionnelle.

5 conseils pour éviter de se laisser déborder :

1 / Conserver des repères

Il est indispensable de garder des horaires et des jalons, pour des fonctions aussi basiques que manger, dormir ou s’habiller. Si l’on passe la journée en short et en tong, la rupture avec le dress code habituel est tellement forte qu’on sape aussitôt ses repères. Les petites choses de tous les jours sont très importantes : si on le perd le rythme qui va avec, on risque de se perdre.

Cette forme de continuité se vérifie évidemment dans le travail : pas de réunion à point d’heure, pas de débordement sur le week-end, pas d’appels téléphoniques ou de mails à tout bout de champ…

L’important, quand on fait du télé-travail, est de parvenir à instaurer une routine, quand bien même l’environnement est exceptionnel. On peut réussir à reproduire une certaine forme de normalité.

Même s’il y a des tâches qui changent, même s’il y a des dossiers soudain plus complexes, il est nécessaire de recréer de nouvelles habitudes chez soi permettant de se fixer un cadre de travail. Se focaliser uniquement sur les effets négatifs de cette crise empêche d’apprécier ses bénéfices.

2  / Établir un planning

Le problème avec cette crise, même maintenant en juin, est que le cadre ou le manager se retrouvent soudain privés des filtres habituels. Parmi ces filtres, il y a les interlocuteurs traditionnels – adjoints, experts, syndicats – mais aussi ces points d’étape formels, comme une réunion préparatoire ou un débriefing, qui font avancer un dossier.

Comme ces partenaires et ces rencontres manquent “physiquement” à l’appel, on se retrouve à tout gérer en même temps, avec le risque d’être rapidement envahi.

Le secret pour y faire face ? Surtout, ne pas improviser ses journées : il est utile d’élaborer la veille pour le lendemain un planning prévisionnel.

Je rappelle aussi que le confinement général n’a pas éteint, loin s’en faut, la capacité de travail des coachs et des psys. Une téléconsultation est toujours possible, avec la satisfaction d’avoir pu échanger, sans jugement, avec un thérapeute. Ce n’est pas parce que l’on est confiné que l’on doit se priver de tout soutien, n’est-ce pas ?

Pendant cette période de crise qui n’en finit pas, je m’entretiens régulièrement avec certains de mes clients dont les journées ont tendance à s’allonger. Ce qui doit alerter sur les signes d’épuisement mental ? Un sommeil difficile, une irritabilité accrue, des bouffées d’angoisse, des troubles alimentaires…

3 / Varier les activités

Pourquoi ne pas, au cœur de la journée de travail, s’accorder un peu de lecture, un peu de musique ou une autre activité récréative ? Il est indispensable de rompre l’enchaînement des activités, sinon on rentre dans de longs tunnels.

C’est valable pour l’addition des tâches professionnelles : il faut proscrire en particulier la succession ininterrompue de visio-conférences ou l’examen trois heures durant d’un dossier sans se lever de sa chaise.

Il est aussi indispensable de se créer des bulles de détente qui rythmeront agréablement la journée, à l’instar d’une pause-café ou d’un rendez-vous (à distance) avec ses collègues et placée sous le seul signe de la convivialité.

Le sport, ou à défaut un minimum d’exercice physique, font évidemment partie d’un éventail élargi d’activités. En période de stress, bouger un peu se révèle un bon antidote. Finalement, toutes les choses qui empêchent de rester vissé (devant son ordinateur) se révèlent profitables.

4 / Rester informé, pas surinformé

Le climat n’a jamais été aussi anxiogène : entre crise sanitaire, tourmente économique, fragilités de notre civilisation et perspectives plus qu’incertaines, rien ne manque pour être durablement ébranlé.

Voilà pourquoi on évite d’être perpétuellement connecté aux circuits d’informations. Une fois par jour, le journal de 20 heures par exemple, c’est parfaitement suffisant, et encore on peut faire des pauses. Ou survoler, deux ou trois fois par jour, sa veille informative.

5 / Cultiver la bienveillance

Le lien entre le manager et ses équipes évolue en cette période de reprise générale. En parlant à quelqu’un, on ne peut plus faire abstraction de sa santé, de celle de ses proches et de son environnement personnel.

Alors qu’avant le confinement on abordait presque brutalement un dossier, l’approche est aujourd’hui plus nuancée.

Une forme de respect tend à s’instituer : elle est précieuse parce que chacun prend conscience que le quotidien de son interlocuteur dépasse, et de loin, sa seule fonction professionnelle. Encourager cette bienveillance – même si elle est un peu formelle – contribue à apaiser un peu la tension quotidienne.

La phase de reprise est très intéressante : les entreprises seront-elles capables de conserver ces attitudes qui contribuent au bien-être du salarié, ou le naturel reviendra-t-il au galop avec son lot d’injonctions ?

Pour l’instant, nous nous adaptons à la nouvelle donne et aux difficultés quotidiennes qui peuvent entamer notre bonne humeur.

C’est pourtant indispensable : un peu de méthode Coué, pour se dire que les choses vont finir par s’améliorer, peut agir sur le moral et également aider à traverser cette crise avec plus de sérénité.

 

Définition du burnout :

Le syndrome d’épuisement professionnel, ou burnout, est un ensemble de réactions consécutives à des situations de stress professionnel chronique dans lesquelles la dimension de l’engagement est prédominante.

Il se caractérise par 3 dimensions :

  • l’épuisement émotionnel: sentiment d’être vidé de ses ressources émotionnelles
  • la dépersonnalisation ou le cynisme : insensibilité au monde environnant, déshumanisation de la relation à l’autre (les usagers, clients ou patients deviennent des objets), vision négative des autres et du travail,
  • le sentiment de non-accomplissement personnel au travail : sentiment de ne pas parvenir à répondre correctement aux attentes de l’entourage, dépréciation de ses résultats, sentiment de gâchis…

 

Quand l’alcoolisme s’écrit au féminin…

La parité avec l’addiction à l’alcool, c’est fait.

Encore plus souvent que chez les hommes, l’alcoolisme s’associe à d’autres problèmes de santé.

« On regarde encore un homme qui boit comme un bon vivant, mais une femme qui boit comme une femme ‘de mauvaise vie’. Les questions des tabous et de la morale sont de véritables dangers de santé publique, s’insurge la Dr Fatma Bouvet de la Maisonneuve (Hôpital Saint Anne). L’alcoolisme est un condensé de toutes les problématiques psychiques et sociales que vivent les femmes aujourd’hui : éléments dépressifs, cumul des responsabilités, difficultés sexuelles, problèmes conjugaux. »

Au-delà du tabou et de la stigmatisation qui entourent encore la maladie alcoolique lorsqu’elle touche les femmes y compris dans le monde médical, le Dr Bouvet de la Maisonneuve insiste sur la nécessité de bien connaitre les spécificités de la maladie alcoolique chez la femme pour adapter la prise charge.

Stop aux idées reçues : aujourd’hui, ce sont les femmes les plus instruites et qui ont le plus de responsabilités managériales qui tombent dans l’alcool, et plus généralement celles, très actives, qui ressentent la nécessité d’être parfaites. Chez ces femmes, l’alcool est vu comme un moyen de desserrerl’étau, de décompresser.

Il est important de rechercher les facteurs de risques spécifiques aux femmes (abus sexuels dans l’enfance, troubles alimentaires…). Et de repérer également les autres problèmes : addictions autres, dépression, ou troubles anxieux sociaux,  très fréquents dans cette population féminine.

Beaucoup de femmes expliquent qu’elles ont commencé à boire pour pouvoir s’exprimer en public, pour se désinhiber. Traiter ces souffrances en premiers, grâce à l’hypnose profonde, permet d’avoir un terrain meilleur pour travailler sur l’alcool.

Concernant la prise en charge de l’alcoolodépendance, elle se doit d’être globale : médicale, psychothérapique, et même sociale. Sans oublier que ces femmes ont souvent des démêlés judiciaires très fréquents du fait, d’une part, des abus sexuels ou de viols qu’elles ont subis lorsqu’elles sont alcoolisées ou bien de problèmes autour du sujet de la garde des enfants (un facteur aggravant).

Il faut aussi apprendre à vivre autrement, à trouver un autre plaisir dans sa vie, dans une créativité qui a été refoulée.

On trouve très souvent un parcours contrarié, une frustration… Il faut accompagner ces femmes dans la réalisation de soi, dans la conquête de la liberté par rapport au produit mais aussi par rapport à une conformité sociale, par rapport à tout ce qu’on leur impose en termes de conduite.

Enfin, il existe un lien très étroit entre des problématiques féminines très intimes et l’alcool, le désir non satisfait qu’il soit intellectuel, affectif ou sexuel, le mal-être corporel. Il est donc important d’avancer pour qu’elles se réapproprient leur corps.

En conclusion, rien ne se fait sans la participation des clientes, et qu’il faut notamment expliquer dès le départ que la maladie est chronique, qu’elle est émaillée de rechutes, que les rechutes ne sont pas dramatiques et que nous sommes là pour les aider à se ressaisir.

Et que la lumière est au bout du tunnel !

Chez les femmes, les complications liées à l’alcoolodépendance peuvent être plus lourdes que chez les hommes et apparaître dès le premier verre [1].

Elles sont psychiatriques (dépression, troubles anxieux…) et somatiques avec au premier rang, les atteintes hépatiques mais aussi les troubles cardiovasculaires et les cancers.

La mortalité et la morbidité sont plus élevées chez les femmes que chez les hommes notamment en raison de l’effet du produit réparti sur un poids total inférieur à celui des hommes [2,3].

Enfin, autre problématique qui pèse encore un peu plus sur les femmes : la consommation d’alcool pendant la grossesse est toxique pour l’embryon ou le fœtus [4].

-> Faut-il exprimer vos émotions négatives ?

Dans un contexte difficile oui. Mais chacun peut réagir selon sa personnalité.

Par exemple, j’ai remarqué que les personnes qui ont des troubles anxieux dans le cadre du travail se manifestent moins en période de confinement, ce qui peut paraître paradoxal.

Car ils sont anxieux au travail en raison des relations professionnelles difficiles, soit avec leur hiérarchie, soit avec leurs collègues, leurs clients. Là, le fait d’être chez soi, confiné avec un écran, ça leur met une distance protectrice.

-> L’exposition au danger, ou ce qui est perçu comme un danger, est moins directe.

Il y a au contraire des gens qui étaient très dynamiques au travail, des « leaders » : ils aiment bien venir taper sur l’épaule de leur collègue le matin, des espèces de locomotives relationnelles. Ils ont manifesté des troubles anxieux parce qu’ils ont besoin du contact avec les autres pour se nourrir émotionnellement. Et l’on en a vu en perte de repères.

Certains doivent apprendre à être là sans trop être là, c’est compliqué. Chacun fait de son mieux, il ne faut pas s’en vouloir, ce n’est pas la peine de rajouter de la culpabilité ou des pressions de performance.

-> Ce n’est absolument pas la situation de télétravail qui cause la souffrance, pas en elle-même.

En revanche il y a des gens moins faits pour le télétravail que d’autres. Des personnes qui sont structurées par les contraintes données de l’extérieur : je dois être au bureau à telle heure, je vais mettre mon réveil, y aller. Ensuite il y a des rituels au bureau, les choses se déroulent d’une certaine façon, la journée est organisée par le cadre et la relation aux autres.

Et ceux-là, en télétravail, ont plus de mal. C’est une manière de fonctionner, c’est plus difficile pour eux, confinement ou pas confinement.

-> Comment accompagner ces salariés en souffrance

Ceux-là doivent être repérés par leur manager, et contactés régulièrement pour savoir comment ça va. Des réunions et des points de rencontre peuvent les aider à structurer leurs journées. Ils ont besoin d’un suivi, d’un rythme donné par un cadre et d’avoir des contacts.

D’autres ont besoin de relationnel, mais de vrai relationnel et l’on se rend compte que la visio ne remplace pas les vrais contacts. Ceux-là sont plus en difficulté en ce moment.

Il y a un risque de dévalorisation aussi, parce que quand on se nourrit du regard des autres et qu’on ne l’a plus, il peut y avoir une chute de l’estime de soi.

-> Quelles peuvent être les conséquences sur la santé ?

À la longue, le stress a un impact négatif sur de nombreuses variables physiologiques dont le système immunitaire, c’est une évidence pour beaucoup de gens. Il faut que le télétravail soit apprivoisé. Mais il y a des personnalités qui auront du mal en permanence. Il faut accompagner le télétravail et admettre que des gens n’aiment pas ça, n’ont pas envie.

-> Selon cette étude, les femmes sont plus touchées, qu’en pensez-vous ?

Ce qu’on peut noter c’est que l’aspect charge domestique – le ménage, les enfants, les repas – est encore aujourd’hui très prégnant. C’est un des éléments qui pourrait expliquer cette donnée. Elles ont déjà cette charge en temps normal, il n’y a pas de raison que cesse en confinement une situation dont elles se plaignaient déjà… au contraire, ça en a rajouté.

On constate aussi qu’il y a une augmentation de la violence domestique en temps de confinement, et ce sont plus souvent les femmes qui sont violentées, physiquement ou mentalement. Le confinement n’a pas pu effacer ça par magie, ça a même dû accentuer ces situations de souffrance.

L’option déconnexion !

Oui, déconnectez.

Y avez-vous pensé ?

Dans la sphère professionnelle, certains salariés ont l’impression qu’il leur faut intervenir fréquemment sur les différents outils de communication professionnels pour montrer qu’ils sont bien là.

Ce sont parfois les mêmes qui pensent que rester tard au bureau est une marque d’engagement.

Peur du regard des autres ?

De ce que pourrait dire l’autre ?

Il faut que le manager ait confiance dans ses troupes : ce n’est pas parce qu’un collaborateur ne poste pas une info toutes les 30 minutes qu’il ne travaille pas, bien évidemment.

Pour certains supérieurs, les interactions multiples sont cependant utiles. «Je suis sur six groupes WhatsApp professionnels, dont un spécifiquement créé pour le confinement, détaille Arnaud, cadre dans un grand groupe. On constate que l’activité des groupes est un baromètre du moral des gens: s’il est bon, il y a une forte activité, des vidéos sympas et des réactions. Quand il est en berne, il n’y a pas de réactions.»

Face à cet afflux de sollicitations numériques, certains ont opté pour la déconnexion.

Ambroise, ingénieur de 31 ans, qui avoue «ne pas être naturellement un fan de WhatsApp», a décidé de limiter volontairement les apéritifs Zoom et sa participation aux groupes familiaux et amicaux. Sa méthode : ne pas interagir, voire ne pas lire les messages de certains groupes.

Réfugiée en Auvergne, Sandra avoue de son côté ne consulter aucun réseau social, hormis quatre groupes de messagerie instantanée, avec la liberté de participer ou non. «Nous avons eu la chance de passer le confinement au vert, et je suis heureuse d’avoir cassé le rythme», souligne-t-elle. Un peu de WhatsApp ici, quelques Zoom là, mais aussi de la menuiserie, du ponçage, de la peinture et du jardinage.

La vie «réelle», en somme 🙂

 

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La suite de cette BD instructive, ici !

« Le jour de la négociation du transfert de Danny Welbeck, Arsène n’est pas joignable : il est en discussion avec le Pape François. L’opération se bouclera quelques heures après. Il avait ses priorités. »

Arsène Wenger, l’un des meilleurs coachs français de l’histoire, fête ses vingt ans à la tête du club d’Arsenal.

Une longévité qui, comme Alex Ferguson, lui permet aujourd’hui d’appartenir à la légende du football.

Arsène Wenger« Arsène Who ? » titrait la presse britannique lors de son arrivée inattendue à Londres en 1996.

Très vite, l’Alsacien a transformé le jeu des Gunners, associant des défenseurs anglais aguerris et des attaquants étrangers créatifs comme Dennis Bergkamp, Thierry Henry et Robert Pires.

Les résultats suivent, les titres et les records aussi : en 2003, l’équipe reste invaincue pendant 49 matchs d’affilée !

Arsène Wenger, c’est une philosophie de jeu mais pas seulement.

Manager visionnaire, il introduit de nouvelles idées sur l’alimentation, l’entraînement et la tactique, et conduit le club dans l’ère moderne, dont l’Emirates Stadium n’est que la face visible.

John Cross, journaliste au Daily Mirror, est un irréductible fan d’Arsène. Ce livre à la gloire de l’entraîneur d’Arsenal, pourtant très décrié en Angleterre, lui donne justice.

Grace à de nombreuses interviews exclusives, John Cross dévoile l’incroyable ascension d’un homme et d’un club devenu, en 20 ans, l’un des meilleurs au monde.

Un livre très dense qui permet de bien connaître le personnage et de revivre tout son parcours, à Londres notamment: sa philosophie, son coaching, son management, son rapport avec les joueurs, les adversaires, les médias, etc…

Tout est cela est bien exploré. Une bio assez riche et fournie sur l’un des meilleurs, sinon le meilleur entraîneur français !

Source: « Arsène Wenger, 20 ans dans les coulisses d’Arsenal » de John Cross, éditions Talent Sport

 

Vous êtes promu au rang de manager,

vous devenez responsable d’une équipe, 

le défi est stimulant !

Vous devez désormais déléguer vos anciennes tâches de travail, être rapidement productif et en même temps acquérir une crédibilité aux yeux de votre nouvelle équipe.

Passer d’un rôle d’expert à celui de manager, exercer un bon leadership, coacher et motiver son équipe, intégrer un nouveau collaborateur, établir un plan d’action et fixer des objectifs, conduire des entretiens…

Véritable « guide de survie du nouveau manager », cet ouvrage répond aux 101 questions les plus fréquentes que se posent les managers débutants. Il permet aussi aux cadres confirmés et dirigeants de se rassurer sur leurs bonnes pratiques.

Le métier de manager est loin d’être facile, car il nécessite de sortir de sa « zone de confort », mais l’aventure en vaut la peine : vous découvrirez des facettes inattendues de votre personnalité, vous apprendrez, vous grandirez et laisserez votre marque !

101-questions-du-manager-debutantSommaire

1 – Transition et premiers pas dans un nouveau rôle de manager
2 – Développement vers un rôle de manager
3 – Gestion du temps et délégation
4 – Réunions et présentations efficaces
5 – Techniques d’entrevues et embauche
6 – Intégration d’un nouveau collaborateur et départ
7 – Communication
8 – Communication dans des situations délicates
9 – Communication dans des situations tragiques
10 – Recadrage d’une équipe
11 – Mobilisation d’une équipe
12 – Gestion des conflits
13 – Mesures disciplinaires et licenciement
14 – Entretien annuel d’évaluation et objectifs
15 – Gestion du changement et résistances

Conclusion, Annexes, Bibliographie, À propos de l’auteur

 

Qui est l’auteure ?

Fouzia BOUKHIRA est directrice adjointe des ressources humaines d’une entreprise renommée au Canada. Diplômée en ressources humaines et coach PNL certifiée, elle intervient auprès de managers et les accompagne sur les différents stades de leur développement professionnel.

 

Source: « 101 questions du manager débutant« , de Fouzia Boukhira, éditions GERESO

Retrouvez l’estime de vous !

Ne culpabilisez plus !

Libérerez-vous du stress !

Dites non à vos pensées négatives !

Oui, vous pouvez créer les conditions de votre bien-être.

Ce nouveau livre « Guide du bien-être au travail« , du Dr Pigeot et Romain Pigeot, vous y aidera grandement.

Guide du Bien-Etre au Travail, psychotherapie, addiction sexuelle, dépendance, boulimie, F.Duval-Levesque psychopraticien, hypnothérapeute, coach, TCC, hypnoseCar le bien-être au travail ne se décrète pas.

Il se développe au travers d’actions et de pratiques concrètes à mettre en oeuvre au quotidien.

Et qui reposent sur le renforcement de l’estime de soi.

Fruit de la collaboration d’un médecin et d’un manager, ce manuel simple et utile vous permettra de redevenir l’acteur de votre vie et de trouver par vous-même la meilleure solution aux problèmes que vous rencontrez.

Inspirés par les neurosciences, les outils et techniques développés sont adaptés à chaque problème et à chaque pathologie.

Ils sont étoffés d’exercices pratiques qui vous aideront pas à pas à mieux comprendre votre mode de fonctionnement, à corriger vos pensées négatives ou interprétations erronées, à retrouver votre autonomie et à vous faire respecter.

A lire !

Voici un programme complet pour:

  • Se libérer du stress et le rendre motivant
  • Reconnaître ses émotions et les utiliser comme des alliées
  • Identifier les schémas que nous répétons et nous en libérer
  • Remplacer les pensées automatiques qui nous entravent par des pensées positives
  • Développer les bons réflexes pour bien communiquer
  • S’entraîner au lâcher prise pour retrouver la sérénité

Extrait du sommaire:

  • Comment accéder au bien-être ?
  • Le travail et l’homme
  • L’homme et le travail
  • La puissance du stress
  • Le stress au travail
  • Programme de gestion du stress
  • Le pouvoir des émotions
  • Les techniques comportementales
  • L’empathie et les schémas au travail
  • Les bonnes stratégies de bien-être au travail
  • Le petit guide du lâcher prise
  • Quelques conseils pour bien vivre au quotidien
  • Cahier central : procédures et exercices pour mieux réaliser votre changement

psychotherapie, addiction sexuelle, dépendance, boulimie, F.Duval-Levesque psychopraticien, hypnothérapeute, coach, TCC, hypnose, motivation

Source: « Guide du bien-être au travail« , du Dr Pigeot et Romain Pigeot, éditions Eyrolles

Les conseils du docteur Rodet sont pertinents, simples, efficaces.

Ils sont à mettre entre toutes les mains, à enseigner à tous, à appliquer en tout lieu, tous les jours et pour le bien de chacun.

Ils sont:

  • un guide permanent pour le manager et le managé, pour l’enseignant et l’élève, pour le parent et l’enfant
  • des outils pour celui qui vise l’excellence, qui veut concilier exigence, résultat et bienveillance
  • le fruit d’une grande maitrise de la complexité du genre humain, d’une volonté à voir chacun comme on voudrait qu’il soit et non comme il est
  • porteurs de formidables messages d’espoir et de renouveau
  • source de progrès
  • des ingrédients du bonheur sans ordonnance.

Haut niveau de stress, baisse de motivation, incertitude croissante, crise de l’envie : voilà des maux quotidiens bien connus des Français. Les signes ne trompent pas : à la fois physiques, intellectuels, émotionnels et comportementaux, tous dénotent un mal de vivre, le plus souvent combattu à grand renfort de médicaments…

Résultat : la France est le deuxième pays le plus consommateur d’anxiolytiques en Europe !

Malgré cette avalanche de pilules, sommes-nous pour autant plus heureux ?

Manifestement non, car notre pays est considéré comme l’un des plus pessimistes au monde !

9782212560947_h430Pourtant, des clés simples à comprendre et faciles à mettre en oeuvre existent. Elles permettent de sortir du stress, de renouer avec l’envie, l’énergie, la réalisation de soi et… le bonheur, aussi bien individuel que collectif. Ces pratiques et attitudes pleines de bon sens ont fait leurs preuves. Elles constituent une ordonnance gratuite et à la portée de tous !

Médecin urgentiste, homme engagé, Philippe Rodet a parcouru le monde pour sauver des vies dans des pays parfois en guerre. Il a dû apprendre à maîtriser le stress lié aux urgences parfois vitales, et ces expériences lui ont appris à mesurer la force de l’envie, celle d’aider autrui et d’ouvrir ainsi la porte au bonheur pour les autres, pour soi.

Conscients de l’ampleur mais aussi de la nécessité de la tâche, l’auteur convainc qu’il existe une autre voie, qui articule bienveillance, détermination et motivation, aussi bien à l’échelle familiale que professionnelle et même sociétale.

Avec une préface d’Yves Desjacgues (Directeur des Ressources Humaines du groupe Casino).

Source : « Le bonheur sans ordonnance, L’envie, clé de la santé et du bonheur« , du Dr Philippe Rodet, éditions Eyrolles

psychotherapie, burn out, F.Duval-Levesque psychopraticien et hypnothérapeute, TCC

Comment relancer la machine après un burn out ? Voici 7 conseils pour redémarrer et éviter de retomber dans les écueils.

Le burn out, ou le syndrome d’épuisement professionnel est une maladie classée parmi les risques psychosociaux professionnels. Il résulte d’une exposition prolongée à un stress permanent et se caractérise par un ensemble de signes et de symptômes (par exemple, une modification du comportement au travail).

1. Oubliez vos performances passées

Car ce sont celles qui vous ont mené à la rupture. Faites un point sur les limites que vous avez dépassé, prenez conscience du déséquilibre. Ce questionnement sur vos pratiques pré-burn out vous permettra de trouver des réponses et vous évitera d’y retomber.

2. Modifiez les contours de votre poste

Parlez-en à votre hiérarchie. Redéfinissez les contours de vos missions en vue de les alléger et les rendre plus atteignables. Apprenez à déléguer vos tâches, demandez s’il est possible d’embaucher une personne pour vous épauler, négociez des jours de télétravail… Il vous faut changer définitivement votre environnement !

3. Fixez vos propres limites

Et pour votre plus grand bien, apprenez à les respecter. Décrochez de votre portable, de vos mails après une certaine heure. Déterminez le nombre maximal de dossier à traiter dans la journée, le nombre de rendez-vous dans la semaine… Les limites doivent également être fixées dans la vie personnelle. Selon Sabine Bataille, coach et sociologue, « parvenir à un équilibre de vie global est essentiel pour se reconstruire ».

4. Faites respecter ces limites

Avant votre burn out, vous faisiez passer les autres avant vous, chaque demande extérieure (de vos collègues ou de votre hiérarchie) était une priorité… Il est temps d’inverser les rôles : soyez votre propre priorité et sachez dire « non » (tout en planifiant une date d’accomplissement ultérieure). Il peut être difficile de dire « non » à son manager. Alors, lorsqu’il vous demande plusieurs tâches pour une même date butoir => fixez avec lui les priorités.

5. Fixez des sous-objectifs

Si un objectif vous paraît inatteignable, fixez-vous des objectifs intermédiaires. A l’accomplissement de chacun de ses objectifs, vous vous féliciterez et vous rapprocherez du but final sans vous en rendre compte. Soyez indulgent avec vous même est sachez reconnaître votre propre travail. N’attendez plus la reconnaissance des autres ! Voyez le travail que vous avez déjà réalisé, plutôt que de regarder celui qu’il vous reste à faire, ce simple changement de perspective peut modifier votre manière de travailler.

6. Prenez le temps de vous ménager

Ne vivez pas pour votre travail. Imposez une barrière une fois que vous avez fini votre journée de labeur. Si vous n’y parvenez pas, dites vous que la relaxation fait parti du travail et qu’elle est primordiale pour garantir la meilleure efficience. Prenez du temps pour votre famille, pour vos amis et surtout pour vous même ! Vous ressourcer vous permettra de recharger les piles à bloc.

7. Retrouver le « plaisir » du travail

Le burn out à éteint votre flamme, votre envie du travail, vous n’y trouvez plus aucun plaisir. Une notion néanmoins importante pour tenir dans la durée. Posez-vous les questions qui apportent du sens à votre place dans l’entreprise :

Etes-vous satisfait ?
Ce travail/métier a-t-il du sens pour vous ?
Qu’apportez vous à l’entreprise, mais surtout, que vous apporte l’entreprise ?

Cet introspection vous permettra de remettre les pendules à l’heure et, le cas échéant, à rectifier votre tir en revoyant votre plan carrière.

 

 

 

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Comment préparer au mieux le retour au travail d’un collaborateur
après de longs mois d’absence, suite à un burn-out ?

Comment aborder le sujet avec lui, son manager, son équipe ?

Que mettre en place pour réussir la réintégration et
contenir les risques d’une rechute redoutée par tous ?

 

Autant de réponses à trouver et mettre en place, afin que chacun se sente bien dans son espace de travail.

 

 

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1. Délimiter son rôle et savoir dire non

« Cela peut sembler contraire à la logique, mais l’une des meilleures façons d’augmenter son efficacité, et donc sa valeur, consiste à clarifier les limites de son rôle. Proposer son aide sur un projet est une qualité, mais elle peut s’avérer préjudiciable si cela fatigue ou empêche d’assumer ses propres responsabilités tout en interférant avec sa fonction principale. »

C’est pourquoi il est important d’apprendre à dire non intelligemment en:

  • informant son manager de tous les projets sur lesquels on travaille, puis déterminer avec lui ceux qui sont prioritaires. L’objectif est de rendre compte objectivement de sa charge de travail.
  • présentant cette discussion comme une volonté de tirer le meilleur parti de son temps de travail, et non comme un moyen pour éviter les tâches que l’on n’apprécierait pas.

2. Réviser ses priorités

Il ne faut se fixer que des objectifs réalisables ! S’ils sont hors de portée ou trop nombreux, vous aurez l’impression de faire du sur-place, ce qui peut conduire au découragement, au surmenage et à l’épuisement.

Il est ainsi utile de lister ses objectifs et d’en discuter avec son manager. Si certains ne sont pas réalisables dans le cadre de vos fonctions actuelles, il faut les revoir avec son manager. Cet échange permettra de hiérarchiser les missions en fonction de leur importance.

3. Partager sa charge de travail et gérer son temps

En insistant pour tout gérer soi-même, on donne l’impression d’être plus un concurrent qu’un membre de l’équipe. En se chargeant de projets qu’un collègue moins surchargé pourrait assumer, le collaborateur ne rend ainsi service ni à l’équipe, ni à lui-même.

Si cela fait néanmoins partie de vos fonctions, il faut envisager avec votre manager comment vous pourriez déléguer certaines de vos responsabilités.

La gestion du temps est également un élément favorisant un meilleur travail. Lorsque l’on vous demande de gérer une urgence, il faut toujours vérifier auprès de votre interlocuteur si un retour est attendu dans l’heure (c’est une urgence), dans la journée ou plus tard. Demandez à ce que cette donnée soit écrite dans l’objet du mail par exemple. Cette méthode permet d’optimiser la gestion de son emploi du temps. Ainsi, vous éviterez de tout laisser tomber pour répondre à une sollicitation urgente si celle-ci peut, en fait, attendre la fin de la journée ou le lendemain. Car tout le monde n’a pas forcément la même définition de l’urgence…

4. Apprendre à s’arrêter

Attendre d’être complètement épuisé pour prendre des congés risque de vous faire perdre la concentration et l’énergie nécessaires pour être au top, et ce, bien avant l’arrivée de vos congés. Pour éviter cela, il faut :

  • programmer ses congés longtemps à l’avance et se reposer vraiment. Cela permet de gérer votre remplacement dans l’équipe. Surtout, cela évite d’emporter du travail en vacances ou d’être déranger pour des urgences.
  • prévoir des pauses pour garder les idées claires. S’accorder le temps de lever le nez de son travail, d’aller marcher un peu ou de converser brièvement avec quelqu’un. Mieux vaut prendre du recul sur son travail que de s’acharner aveuglément sur un projet pour le mener à bien.
  • se ressourcer quand on n’est pas au bureau. Si l’on ne profite pas de son temps libre, la journée de travail ne prend jamais vraiment fin et prive de la dose de repos quotidien indispensable.

5. Communiquer !

C’est la clé du succès: faire régulièrement le point avec son manager sur les tâches qu’on doit accomplir et leur hiérarchisation et solliciter un programme de suivi.

Car trouver son bien-être personnel et répondre aux attentes de son employeur sont souvent deux buts antinomiques. Or dans une relation de travail saine – donc susceptible de faire avancer sa carrière – non seulement les deux vont de conserve, mais ces volontés dépendent aussi l’une de l’autre.

 

 

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Ce nouveau livre m’a immédiatement plut par sa simplicité, son humilité et son bon sens.

Il adopte une présentation pédagogique et ludique.

Il s’adresse aux managers en leur permettant de mieux cerner les préférences et les talents de leurs collaborateurs, afin de déterminer les activités dans lesquelles ils seront les meilleurs et les plus épanouis.

En parcourant cet ouvrage, chaque dirigeant découvrira un outil simple et efficace d’analyse des comportements humains. Il parviendra enfin à mettre en musique les talents de chacun.

Pourquoi pouvons-nous faire preuve d’intelligence et d’efficacité dans certaines situations ?

Pourquoi pouvons-nous nous montrer parfaitement inaptes, dans telles autres ?

Selon le modèle développé par Ned Herrmann et inspiré des découvertes en neurosciences, chacun agit en fonction de préférences cérébrales qui conditionnent la manière de se comporter et d’apprendre.

Son approche ne cherche pas à expliquer les raisons psychologiques qui sont à l’origine des préférences comportementales. Elle s’intéresse aux préférences en elles-mêmes, c’est-à-dire à nos processus cognitifs spontanés, terrains fertiles pour l’expression des compétences.

Représenté sous la forme d’un cercle divisé en quatre quadrants, ce modèle détermine quatre grandes familles de traitement de l’information : logique, organisé, émotif, intuitif (le créateur, Ned Herrmann, décédé fin 1999, était le directeur de la formation des cadres de la General Electric).

Ce tout nouveau livre de management se lit comme une BD. L’auteur multiplie les prouesses pour décrire et illustrer le HBDI, un outil de management venu des States et réputé pour sa pertinence. Les brillantes démonstrations de Stéphane DEMILLY fourmillent d’anecdotes toujours drôles et toujours parfaitement adaptées au propos…

Il n’en faut pas plus pour convaincre le lecteur le plus exigeant.

Bravo !

 

Source: « Manager avec l’approche Herrmann », de Stephane Demilly, éditions Eyrolles

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Harcèlement, humiliations, vexations…

Tels sont les premiers mots qui viennent à l’esprit quand on parle de management toxique.

Pourtant, il ne se limite pas au harcèlement.

Un management devient toxique lorsqu’il place une personne dans l’incapacité de réaliser ses tâches et ses missions ou qu’il la soumet à une pression émotionnelle supplémentaire.

En prenant appui sur les récentes découvertes en psychologie et en neurosciences, cet ouvrage élargit le spectre du management toxique à d’autres process moins spectaculaires, mais tout aussi nocifs et sources de stress.

Conçu comme un parcours de selfcoaching, cet ouvrage propose de comprendre comment se mettent en place les comportements toxiques et de passer à l’action pour ne plus en être la cible.

A l’aide de grilles de lecture et mises en situations, vous pourrez :

  1. Diagnostiquer la source organisationnelle, relationnelle ou individuelle du management toxique
  2. Déculpabiliser et prendre du recul
  3. Développer une stratégie d’action pour supprimer la cause ou réduire l’effet du management toxique
  4. Agir avec pragmatisme et professionnalisme pour faire évoluer votre situation.
Harcèlement, intolérances, missions impossibles… Oui, comment s’en sortir ?

« Votre supérieur vous rend la vie infernale ? Il faut oser le recadrer pour vous affranchir de ses excès », préconise Patrick Collignon, expert des neurosciences, et auteur du nouveau livre « Le management toxique », aux éditions Eyrolles.

Faites le test suivant :

Question 1 : Si vous deviez résumer votre environnement de travail, quelle phrase utiliseriez-vous ?
¥ Quel manque d’organisation ! Un vrai bordel !
§ A quelques frictions près, ça ne se passe pas trop mal.
♦ C’est des malades ! Compétents, parfois géniaux, mais il faut pouvoir les suivre !
& On ménage le chef et ses susceptibilités. Il peut imploser à chaque instant.
C’est la jungle !

Question 2 : quelles sont vos pensées par rapport à votre manager ?
& Au début, tout allait bien, mais depuis x temps, il m’en veut, sans que je sache pourquoi.
¥ Qu’est ce qui va encore me tomber sur la tête ?
♦ Il n’arrête pas de me critiquer. Tout ce que je fais est nul.
Il m’intimide ou me met la pression gratuitement.
§ Depuis le début, il ne supporte pas qui je suis/ce que je représente.

Question 3 : A votre avis, votre manager est :
Tyrannique.
& Immature, un éternel insatisfait qui fait périodiquement une crise.
♦ Inépuisable, insensible à la souffrance et à l’échec.
§ Peu ouvert, pas sympathique, stupide… bref, l’opposé de vous.
¥ Un relais des échelons supérieurs, qui applique les consignes.Question 4 : votre manager vous reproche…
§ Un trait qui lui déplait de votre caractère.
¥ Votre immobilisme ou votre démotivation.
& Votre manque d’implication, comme si vous n’en faisiez jamais assez.
Tout et rien. Quoi que vous fassiez, il trouve quelques chose à redire pour vous rabaisser.
♦ Votre manque d’engagement, d’initiative… ce n’est jamais assez bien comparé à lui.

Question 5 : par rapport à une charge normale de travail, votre manager :
Dit qu’il travaille énormément. Mais on se demande ce qu’il fait vraiment…
♦ Travaille énormément. Il est inépuisable. Un bourreau de travail.
¥ Assure sa part de travail et conserve beaucoup de pouvoir décisionnel sur le travail des autres.
§ Assure sa part de travail.
& A l’impression d’en faire jamais assez là où il en fait trop, et vice versa. Au final, il s’épuise pour rien, souvent.

Question 6 : les consignes de votre manager sont :
§ Claires.
¥ Relativement claires sur vos responsabilités, peu sur votre pouvoir réel d’action.
Pas vraiment claires, ce qui vous est souvent reproché après coup (j’avais pourtant demandé que…).
&Claires mais mal calibrées : il en attend trop par rapport à la tâche réelle.
♦ Claires et très élevées en termes de quantité et de qualité.

Le Management toxique, f-duval-levesque-psychotherapie-coach-psychopraticien-hypnose-emdr-sophrologie-addiction-dependance-depression-mal-etre-soutien-psy-boulimie-addiction-sexuelle 1Question 7 : quelle est l’influence de votre manager sur l’ambiance de travail ?
♦ Il place la barre tellement haut que la plupart des gens sont complexés et se sentent incompétents.
Il participe activement ou passivement à la création d’un climat d’insécurité permanente, de peur diffuse. On ne sait pas sur qui « ca » tombera …
& Ca dépend de son humeur. Parfois enthousiaste, parfois anxieux, parfois déçu, parfois en train de ruminer.
§ Neutre. Mais il y les choses qu’il ne supporte pas.
¥ Neutre, mais il organise mal le travail, ce qui est très démotivant.

Question 8 : parmi ses collaborateurs, dont vous faites partie, votre manager a-t-il des préférences ?
♦ Oui, il s’entoure de ceux qui fonctionnent comme lui et est assez peu accessible pour les autres.
§ Non, pas plus que quelqu’un d’autre. Mais il y a ceux qu’il ne supporte pas.
¥ Non pas plus que quelqu’un d’autre.
Oui. Il a ses préférés qui ont tendance à lui lécher les bottes, et ses têtes de Turcs, qui ont en tendance à en avoir peur.
& Oui, souvent les nouveaux venus. Mais, généralement, ça ne dure qu’un temps…

Question 9 : quand cela ne se passe pas comme il veut, mon manager…
A tendance à me mettre une pression d’enfer pour avoir ce qu’il veut, quitte à faire des crises de colère et m’insulter.
§ Stresse/et ou me reproche un aspect précis de ma personnalité.
¥ Me parle surtout de mes responsabilités mais refuse de me céder le pouvoir d’action indispensable.
& Stresse et a tendance à être douloureusement déçu et à me le reprocher par la suite.
♦ Stresse et a tendance à me planter là et ne plus rien me demander.

Question 10 : qu’est-ce qui vous démotives, vous démoralise ou vous déprime le plus ?
& Les allusions pleines de reproche de mon manager qui a, envers moi, une agressivité incompréhensive.
Les manières irrespectueuses de mon manager qui se croit tout permis et me traite comme un chien.
¥ Etre limité dans mes mouvements alors que je devrais être plus autonome.
♦ Quoi que je fasse, ce n’est jamais assez bien. On me laisse penser que je suis incompétent, ce qui est inexact.
§ La disqualification systématique par mon manager, à qui je ne plais pas.

Découvrez les resultats :

Vous avez une majorité de ¥
Vous vivez un management toxique de type « missions impossible »
Il existe une marge considérable entre ce que votre manager attend de vous et les moyens que l’on vous donne pour atteindre vos objectifs. Ce qui vous fait dire de votre manager quelque chose comme : « il profite de sa position pour exercer son pouvoir, puis il se décharge des conséquences de ses décisions. Quand ça dérape, après, c’est pour ma pomme ! C’est injuste. » Vous avez l’impression de ne pas avoir sa confiance. D’être là pour essuyer les plâtres et subir les conséquences des décisions prises par d’autres moins bien placés que vous pour réaliser le travail attendu, voire moins compétents sur cette tâche spécifique. Parfois, la toxicité peut se limiter à une tâche. Parfois, tout un service est atteint. […]Votre mission : rétablir l’équilibre entre les attentes et les moyens
Votre atout : votre démarche rendra l’organisation plus fluide et performante (à votre niveau)
Votre difficulté particulière : vous serez peut-être confronté à de la résistance au changement de la part de votre manager, qui n’est que le relais de l’organisation et souffre peut être du même mal que vous.Vous avez une majorité de §
Vous vivez un management toxique de type « antipathie »
Il y a quelque chose en vous qui réveille les intolérances de votre manager. Vous avez le sentiment qu’il vous a dans le nez. Vous l’énervez sans savoir très bien pourquoi. Rien de personnel (ni de professionnel), sauf qu’en votre présence, il montre des symptômes d’énervement, d’agitation ou d’abattement, ce qui peut induire chez vous des réactions de stress. Vous vous dites des choses comme : « il ne m’aime pas, ça tombe bien : moi non plus ! », « quel imbécile ! », « pour qui il se prend à me juger comme ça ! » […] Cette forme de toxicité s’adresse aux personnes dont le comportement réveille les intolérances du manager. Ces dernières peuvent se focaliser sur une personne qui est la seule à présenter une valeur, un trait de caractère ou de comportement ou être dirigées vers un groupe de personnes qui partagent, sans nécessairement se connaître, une valeur, un trait de caractère ou un comportement commun. Les seules personnes à être épargnées sont celles qui en ne le confrontant pas à ses intolérances, pensent comme lui.Votre mission : lutter contre les intolérances de votre manager (et les vôtres) et modifier sa perception de vous (et votre perception de lui).
Votre atout : votre démarche favorisera l’ambiance de travail et pourrait déboucher sur une relation plus ouverte avec votre manager.
Votre difficulté particulière : vous serez confronté à sa manière de voir les choses (pleine de certitudes !) e devrez faire évoluer la vôtre.Vous avez une majorité de
Vous vivez un management toxique de type » 4×4 »
Votre manager est très efficace dans ce qu’il fait mais a un gros défaut : il pense que tout le monde fonctionne ou doit fonctionner comme lui. Très exigeant, il est intolérant pour ceux qui n’arrivent pas à respecter son rythme de travail, son investissement ou sa forme d’excellence. Particulièrement critique c’est le champion des retours complexant et il a tendance à laisser de côté ceux en qui il ne se reconnait pas et à avancer sans eux. C’est pourquoi vous vous surprenez à penser des choses telles que : « ce que je fais n’est jamais assez bien », « il me prend pour un nul, un incompétent », « mon patron n’arrête pas de me filer des complexes » […] La toxicité de ce type de management touche la plupart des collaborateurs. Les seuls à y échapper sont ceux qui ressemblent effectivement au manager (ceux qui font semblant ne tiennent pas et se grillent sur la distance).

Votre mission : modifier sa perception de vous et réintégrer les rangs des personnes sur qui il peut compter.
Votre atout : votre démarche lui permettra de prendre du recul sur son fonctionnement et rendra l’équipe plus soudée et performante (à commencer par vous).
Votre difficulté particulière : lui faire passer le message (avec humilité, objectivité et enthousiasme).

Vous avez une majorité de &
Vous vivez un management de type « hyper »
Qu’il soit hyper-méticuleux, hyper-sociable, hyper-sympa ou hyper-compétitif, votre manager est surtout « hyper » instable et très ambivalent. Il est très susceptible sur certains points et il faut le prendre avec des pincettes lorsqu’on les aborde avec lui. Pourtant, au début, tout allait (trop) bien, puis, un jour, la situation s’est détériorée comme par un tour de magie. Il a l’air déçu par vous, sans que vous puissiez savoir comment ni pourquoi, et il vous le fait payer par des remarques caustiques. Cela explique votre incompréhension : « du jour au lendemain, ma position a changé. C’est dur d’avoir été mis sur un piédestal puis d’en descendre d’un coup » ; « mais qu’est-ce que j’ai bien pu faire pour que ça change à ce point ? », « et le pire, c’est que je ne sais toujours pas ce qu’il me reproche »… le comportement de votre manager semble irrationnel : parfois enthousiaste, parfois anxieux, parfois amer…. Quant à vous, vous avez l’impression d’être pris en otage par quelque chose qui vous échappe complètement… [….] Tout le monde est une cible potentielle de ce côté « hyper » et souvent, on trouve dans l’équipe d’autres personnes jugées décevantes. Les nouveaux arrivants sont toutefois une cible de choix. Ils arrivent vierges d’expériences et focalisent les attentes frustrées du manager. Mais ça ne dure qu’un temps…

Votre mission : apprendre à gérer cet état d’hyper pour ne plus avoir de souci avec lui
Votre atout : votre démarche vous permettra de consacrer du temps et de l’énergie à d’autres sujets plus utiles…
Votre difficulté particulière : freiner l’un ou l’autre pan de votre personnalité pour éviter de retomber dans le piège de l’hyper et s’armer de patience et de ténacité.

Vous avez une majorité de
Vous vivez un management toxique de type « despote »
Votre manager est un tyran qui règne sans partage sur son fief : votre service. Tout le monde a peur de lui. Misant tout sur le pouvoir, il déstabilise, intimide, influence, terrorise aussi, parfois. Rien de ce que vous faites n’est jamais bon. Rien n’est jamais clair. C’est toujours votre faute. Tout le monde se méfie. Il divise pour régner et s’entoure de quelques lieutenants souvent plus royalistes que le roi, qui portent sa voix. L’ambiance dans votre service est détestable. En coulisse, vous pensez des choses comme : « Quel sale c… ! », « Il ne supporte pas qu’on lui dise « non » », « c’est comme il veut, quand il veut !, « il s’en prend toujours aux plus faibles que lui » […] Tout le monde est une cible potentielle de ce type de toxicité. Les plus faibles, dont la capacité de défense est moindre ou qui ne correspondent pas à la norme, sont les plus exposés. Toutefois, même quand on n’est pas une cible directe, on est généralement stressé par l’anxiété diffuse de devenir soi-même la cible de la toxicité.

Votre mission : réduire son pouvoir de nuisance en vous dégageant de cette peur, cette culpabilité
Votre atout : cette fois, vous ne disposez pas vraiment d’atout, car votre manager jouit fréquemment d’une très bonne réputation dans l’organisation et il fera tout pour empêcher que la situation, avantageuse pour lui, change.
Votre difficulté particulière : donner moins de prise aux manœuvres d’intimidation en travaillant sur votre propre position instinctive.

(test ci-dessus provenant de l’ouvrage « Le Management Toxique », Patrick Collignon et Chantal Vander Vorst, Editions Eyrolles)
Sources: « Le Management Toxique« , Patrick Collignon et Chantal Vander Vorst, Editions Eyrolles, management-toxique.com

D’autres chroniques sur le management toxiques dans ce blog (utilisez le moteur de recherche dans la colonne de droite de la page d’accueil du blog)

Ces risques sont l’ensemble des troubles qui risquent de porter atteinte à l’intégrité physique ou mentale des salariés : stress, harcèlement, épuisement professionnel, violences etc.

risques-psychosociaux, f-duval-levesque-psychotherapie-psychopraticien-hypnotherapeute-emdr-sophrologie-coach-formateur-addiction-dependances-boulimie-depressionLes principales sources de tension pouvant générer des risques psychosociaux sont nombreuses et variées. Principalement, on y retrouve :

  • des facteurs liés au contenu de la tâche ou du travail à effectuer
  • des facteurs liés à l’organisation du travail
  • des facteurs liés à l’anxiété de performance
  • des facteurs liés au management
  • des facteurs  liés aux relations entre collègues, hiérarchiques ou clients de l’entreprise
  • des facteurs liés à l’environnement professionnel, physique et technique
  • des facteurs liés à l’environnement socio-économique de l’entreprise.

Faites des propositions concrètes de mesures à prendre, pour les éviter :

Ce document établira également une liste de mesures concrètes que l’entreprise prendra pour couvrir ces risques potentiels.

Par exemple :

  • l’élaboration d’un plan de formation de secouristes du travail dans l’entreprise
  • L’adaptation des espaces de travail afin de prendre en compte les risques liés au déplacement d’engins de manutention dans les allées de l’usine
  • L’aménagement des horaires de travail
  • Etc…

Ce plan sera établi en lien avec les différents acteurs de l’entreprise : CHSCT, salariés, médecine du travail, managers et encadrants, syndicats, etc.