Vous vous en êtes rendu compte.

La difficulté à définir le stress provient de la confusion qu’engendre le mot lui-même.

3 sortes :

1/ Les facteurs prédictifs concerne l’ensemble des éléments qui influent sur l’état de stress d’un individu (personnels et environnementaux)

2/ L’intéraction de l’individu et du contexte correspond à, d’une part, l’évaluation de la situation stressante et des ressources pour y faire face (stress perçu), et d’autre part, à la réaction d’ajustement aux facteurs de stress (la manière de faire face aux contraintes)

3/ Les conséquences ou l’état du sujet permettant de déterminer si l’individu sera affecté dans sa santé et dans sa performance.

Vous devinez que, pour prévenir votre stress, vous pouvez agir sur les facteurs prédictifs (approche plutôt collective), soit sur l’intéraction individu-environnement (approche individuelle).

La prise en charge du stress en entreprise a tout d’abord été abordée sur un mode individuel afin d’aider les salariés à développer leurs capacités à faire face. La démarche collective a plutôt été portée par une analyse des causalités organisationnelles et du management.

Notons qu’à l’heure actuelle, ces deux démarches se voient souvent opposées, alors qu’une prise en charge efficace de ces phénomènes requiert ce double travail, à la fois individuel et collectif.

Le stress est un phénomène subjectif, puisqu’il correspond à la perception.

L’on peut considérer que l’on est dans une dimension individuelle tant qu’un individu est en sur-stress de façon isolé.

L’on passe à une dimension collective quand un ensemble d’individus, partageant les mêmes caractéristiques, sont en sur-stress.

Et vous, avez-vous des collègues stressés ?

 

« Exercice solitaire »

Pour assurer ces nombreuses tâches, les directeurs sont souvent seuls, alors qu’ils ont également la responsabilité d’une classe.

Certains bénéficient d’une « décharge », c’est-à-dire d’une personne qui va assurer la classe à leur place, quelques jours par mois, selon la taille de l’école, pour leur permettre d’assurer leur fonction de directeur. Mais pour nombre d’entre eux, les décharges sont inexistantes ou jugées insuffisantes.

Pierre* ne se dit pas accablé par son travail qu’il affirme toujours aimer. Il est directeur d’établissement à Paris et a donc le privilège d’être totalement déchargé. Mais il a également officié dans les Yvelines, pendant une vingtaine d’années sans décharge, et reconnaît qu’assurer la direction et la classe « est juste énorme : on fait deux boulots en un ».

Concrètement, un directeur des écoles est pris entre l’académie, la mairie, les enseignants (dont il n’est pas le supérieur hiérarchique), ses élèves, tous les élèves de l’établissement, les parents d’élèves, puis les associations ou encore les assistantes sociales.

« Aujourd’hui, l’exercice de la direction d’école est un exercice solitaire », affirme à franceinfo Alain Rei, président du Groupement de défense des idées des directeurs d’école (GDID), une association qui milite pour la création d’un nouveau statut spécifique pour les directeurs d’établissement. Et dans les zones reculées, le directeur est réellement livré à lui-même. « A la campagne, vous êtes tout seul dans votre école avec les élèves », insiste Ghislaine. Et d’ajouter : « Il y a déjà un isolement quand on est directeur d’école, et si on n’a pas de collègue, c’est encore pire. »

« Jamais remercié »

Le directeur est donc seul face à son administration, qui n’est pas tendre lorsqu’un incident survient. « Souvent, quand il y a un problème dans votre école avec un élève, ou un parent d’élève, tout de suite, la hiérarchie a un côté suspicieux : ‘Mais comment avez-vous fait ? Et pourquoi vous n’avez pas fait comme ça ?’ C’est extrêmement pénible à vivre », raconte Ghislaine. Véronique Decker estime que, dans un contexte de « judiciarisation croissante », « l’administration ne cherche qu’à se couvrir ». Et de trancher : « L’intérêt de l’élève, l’intérêt de la famille, l’humanité de la relation, tout le monde s’en fout. »

« Le directeur se doit d’être réactif et, en cas de faute, accepter d’être le seul vers qui les reproches convergent. Il est la pierre angulaire du premier degré, mais il n’est jamais remercié », analyse Fabrice.

Le bilan est amer pour Ghislaine : « On veut toujours bien faire. Et on a l’impression que ce n’est jamais assez. On est tous plus ou moins dans les symptômes du burn-out. » De son côté, Madeleine reconnaît « faire partie des directrices qui emmènent leurs problèmes à la maison » et ne cache pas « se laisser parfois envahir par les pleurs ». « On a le sentiment de ne pas y arriver », poursuit Alain Rei.

Un poste mal payé, une formation inadaptée

Des tourments pour un travail débordant, et un salaire qui ne fait pas rêver les enseignants. L’OCDE a demandé à la France, en septembre 2018, de clarifier et revaloriser le statut et le rôle des directeurs d’école primaire en France. En effet, un directeur d’école primaire (maternelle et élémentaire) ne gagne que 7% de plus qu’un enseignant, alors que l’écart est de 41% en moyenne dans les autres pays de l’OCDE.

« Pour tout ce qu’on fait, on n’est pas bien payé. Personne ne se bouscule au portillon » pour les postes de direction, souffle Ghislaine. Pourtant, devenir directeur n’est pas spécialement compliqué. L’enseignant qui se porte candidat passe un oral d’une trentaine de minutes et « presque tous les gens qui passent cet entretien sont admis », affirme Pierre. Résultat : beaucoup de directeurs arrivent en poste sans vraiment réaliser la charge de travail. « Dans la majorité des cas, après un an d’essai, c’est une volonté de rester », assure Fabrice.

La formation des directeurs est également mise en cause. Elle se fait sur trois semaines perlées, c’est-à-dire réparties à différents moments de l’année. Outre cette formation en pointillé, pour Pierre, il y a un « déficit dans la formation en termes de management », soulignant que « parler en public, en réunion, devant les parents ou des représentants, est hyper stressant ».

Une réflexion sur la création d’un nouveau statut spécifique pour les directeurs d’école est en cours. Mais rien n’est encore tranché.

Le ministère de l’Education nationale se contente d’indiquer à franceinfo que « cette réflexion est inscrite à l’agenda social » et qu’elle est « l’un des dossiers les plus importants ».

Il ne peut donner d’échéance ou se prononcer sur des pistes, comme l’éventuelle création d’un statut hiérarchique supérieur pour les directeurs d’école, ou un dédoublement avec un poste de directeur administratif et un autre de directeur pédagogique. En attendant, le malaise risque de perdurer.

Pour tenir, les directeurs s’accrochent « aux sourires des enfants et la reconnaissance des parents », glisse Ghislaine.

Mais pour combien de temps ?

 

*Le prénom a été modifié

Source: franceinfo.fr


Si vous avez besoin d’aide, si vous êtes inquiet ou si vous êtes confronté au suicide d’un membre de votre entourage, il existe des services d’écoute anonymes. La ligne Suicide écoute est disponible 24h/24 et 7j/7 au 01 45 39 40 00. D’autres informations sont également disponibles sur le site du ministère des Solidarités et de la Santé.

Ou prenez rendez-vous avec un psy, qui saura vous écouter, et vous apporter des solutions à votre mal-être.

 

Ce que «l’affaire des suicides» de France Télécom a changé dans les entreprises…

Le procès de France Télécom-Orange et de son ancien patron, Didier Lombard, s’ouvre ce lundi.

En dix ans, «l’affaire des suicides» a fait évoluer certaines pratiques en matière de management et de ressources humaines.

Les syndicats et associations de victimes veulent faire du procès des suicides de France Télécom, qui s’ouvre lundi prochain, le procès d’«un système de harcèlement institutionnel d’une rare violence», celui «de toute une organisation du travail».

Le mode de management de l’opérateur aurait poussé dix-neuf personnes au suicide entre 2007 et 2010 et douze autres auraient tenté de le faire. Dans un contexte d’ouverture à la concurrence, de désengagement de l’État et de virage numérique, l’entreprise est à l’époque engagée dans un vaste plan de réorganisation mis en place par la direction qui veut supprimer 22.000 emplois entre 2006 et 2008 et procéder à 10.000 changements de métier.

Une restructuration jugée «indispensable à la survie de l’entreprise» selon l’ancien patron de l’opérateur, Didier Lombard, jugé pour harcèlement moral ou complicité de harcèlement moral avec six autres dirigeants et la société, en tant que personne morale.

Alors que les représentants du personnel, les organisations syndicales et les médecins du travail dénonçaient le malaise humain provoqué par ce plan chez les salariés, l’inspection du travail finira par dénoncer la «brutalité» des méthodes managériales qui «ont eu pour effet de porter atteinte à la santé physique et mentale» des salariés.

Particulièrement médiatisée, cette affaire a ému la France.

Mais a-t-elle eu un impact sur les méthodes de management et de gestion des ressources humaines au sein des grandes entreprises ?

«On peut dire que l’affaire France Télécom est la goutte d’eau qui a déclenché toute une activité autour de la prévention du stress en entreprise», explique Julien Pelletier, responsable animation scientifique à l’Anact, l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail. Car à l’époque, rappelle-t-il, le cas d’Orange (ex-France Télécom) n’est pas isolé. «À partir des années 2000 on commence à voir, dans maintes entreprises, des risques psychosociaux liés au stress, avec des suicides».

Selon ce spécialiste des conditions de travail, ces drames trouvent racine dans :

  • une accélération des restructurations
  • et de réorganisations au sein de grandes entreprises depuis les années 80-90.

Une période où l’on bascule d’un monde du travail industriel à un nouveau, dominé par les services, «avec des métiers davantage tournés vers le relationnel, la communication, où l’émotionnel prend plus de place dans le travail qui en même temps s’intensifie», précise l’expert.

Sources: lefigaro.fr, divers

La bienveillance est à la mode.

On la convoque à toutes les sauces. À tel point qu’elle en perd parfois de sa superbe.

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Comment la favoriser (vraiment) au travail ? Voici le nouveau livre du Dr Rodet. Pragmatique, il offre de multiples pistes d’action.

La bienveillance n’est ni un concept managérial, ni un concept organisationnel, mais un engagement de soi vis-à-vis de l’autre.

Être bienveillant, c’est se soucier de l’autre, lui vouloir du bien, au travers d’une relation humaine vraie et de qualité.

Le dire, c’est bien, le faire au travail, c’est encore mieux…

Pourtant, le stress, le manque de motivation se font sentir dans les entreprises.

On sait aujourd’hui que le travail est une forte source de stress, dont l’impact peut être ravageur sur les individus mais aussi sur les entreprises.

A contrario, on sait également que la bienveillance – et les émotions positives en général – diminue les effets du stress et favorise à la fois la créativité et la motivation des individus à s’engager dans des activités améliorant ainsi leurs talents et leurs compétences.

Pourquoi, dans ce cas, ne pas développer plus de comportements bienveillants afin de créer une ambiance de travail plus en harmonie avec ce que nous sommes ?

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C’est le voeu de l’auteur et c’est là tout l’intérêt du livre : il s’agit d’un véritable guide pratique destiné à vous aider, que vous soyez manager ou managé, à changer de posture, afin de retrouver santé et envie.

Il vous sera alors possible de transmettre cette motivation autour de vous, clé de votre propre épanouissement au travail et de la réussite individuelle et collective.

Dans ce livre, le sujet est traité avec finesse et de façon très concrète à travers des exemples précis et parlants.

Excellent outil pour le difficile exercice du management, ce livre devrait être dans les mains de tous les managers. A recommander !

« Je partage l’optimisme du docteur Philippe Rodet, il est heureux de penser que la performance durable d’une entreprise est possible grâce à l’épanouissement de son capital humain » Benoit de Ruffray (PDG groupe Eiffage)

Sommaire

  • Introduction – La bienveillance, une mode ?
  • Les grands principes de la bienveillance au travail
  • Mettre en oeuvre la bienveillance au travail
  • Les bienfaits de la bienveillance au travail
  • Conclusion
  • Postface – L’engagement au coeur de la cité

L’auteur Philippe Rodet

Médecin urgentiste de formation, le docteur Philippe Rodet a parcouru le monde pour sauver des vies dans des pays parfois en guerre ; les méfaits du stress dans les situations les plus désespérées n’ont pas de secrets pour lui. Aujourd’hui, en tant que consultant, il oeuvre à la promotion de comportements bienveillants au sein des organisations. Il fait figure d’expert incontournable dans la mise en oeuvre de la bienveillance au travail.

Source: « La bienveillance au travail », de Philippe Rodet, éditions Eyrolles

-> Psychothérapie et/ou coaching : les séances se font à mon cabinet toulousain, ou en télé-séances par Skype, WhatsApp ou Zoom (cliquez sur les liens en haut de ce blog « duvallevesque-psychotherapie-hypnose.fr » pour plus d’informations utiles. Et mailez-moi pour tout conseil dont vous avez besoin)

Les entreprises s’occupent de votre bonheur…

pour votre plus grand malheur ?

« Depuis quelques années, le bonheur au travail est devenu le nouveau mantra des entreprises qui se présentent comme étant à la pointe de l’innovation managériale.

De la libération de l’entreprise, jusqu’à l’embauche d’un Chief Happiness Officer (CHO), en passant par l’aménagement d’espaces de travail ‘design’ voir ‘ludiques’ ainsi que d’espaces de détente, les entreprises qui mettent en place ce type d’initiatives soulignent que ce management n’est pas seulement plus humaniste mais également plus performant que les modes de management traditionnels.

En un mot, des salariés heureux travailleraient mieux que les autres!

Démarches humanistes permettant de réconcilier performance économique et sociale, ces initiatives sont souvent unanimement louées.

Cependant, elles soulèvent des questions tant sur le plan économique, qu’éthique et social.

Un lien contesté entre bonheur et performance économique

D’un point de vue économique, on peut questionner la rationalité de ces démarches.

De fait, alors qu’elles peuvent mobiliser des ressources financières, humaines et même techniques importantes, il n’y a pas de consensus sur le fait que ces initiatives améliorent la performance économique des entreprises.

Pire, les études sont contradictoires sur le fait que des salariés heureux seraient plus performants que les autres.

Le bonheur ne fait donc pas nécessairement recette et peut même se révéler coûteux pour les entreprises qui investissent massivement dans le bonheur de leurs salariés.

Le bonheur est dans le travail … mais pas que !

D’un point de vue éthique, ces démarches peuvent également être fortement questionnées car elles portent un discours normatif sur ce qu’est le bonheur.

De fait, ces initiatives portent l’idée que le bonheur passe nécessairement par le travail et notamment par un engagement professionnel plus intense.

D’une part, on peut se demander quelles sont les motivations réelles qui poussent les dirigeants à mettre en place ce type d’initiatives car la définition du bonheur qu’ils retiennent est étrangement aligné aux objectifs de l’entreprise.

D’autre part, en valorisant une forme particulière de réalisation de soi, ces démarches participent à discréditer les autres formes d’épanouissement qui ne passent pas par le travail.

Une injonction au bonheur qui peut conduire à l’exclusion et au burn-out

D’un point de vue social, ces initiatives qui ont pourtant pour vocation de participer au bonheur des salariés peuvent en fait avoir des effets délétères sur leur bien-être.

D’une part, ces initiatives risquent de stigmatiser les salariés qui ne pensent pas que leur épanouissement personnel passe nécessairement par un investissement plus important au service de l’entreprise.

Ces employés peuvent alors être stigmatisés comme étant ‘peu ambitieux’, ‘fainéant’ ou même de ‘mauvaise volonté’ à la fois par l’entreprise, mais aussi par certains salariés qui s’identifient à ce discours. Leur faute n’est pas tant de ne pas faire leur travail, qu’ils peuvent d’ailleurs faire très bien, mais de ne pas vouloir participer à cette surenchère consistant à chercher le bonheur en s’engageant plus intensément dans leur travail.

En faisant cela, ces salariés commettent une faute morale pour ceux qui souscrivent à ce modèle car ils remettent en cause l’universalité de la conception du bonheur à laquelle ces derniers souscrivent.

D’autre part, ces initiatives peuvent aussi avoir des conséquences très négatives sur les salariés qui souscrivent à cette conception du bonheur au travail et par le travail. De fait, cela peut impliquer un surinvestissement professionnel qui peut créer de l’épuisement physique et psychologique.

En effet, un risque existe lorsque le travail devient la seule forme de réalisation de l’individu.

En conclusion

Il faut donc être très prudent quant à ces initiatives qui cherchent à faire le bonheur des salariés.

Si favoriser l’épanouissement des salariés est un objectif louable, la définition des modalités doit être le résultat d’un réel travail de co-construction entre tous les membres de l’entreprise.

Et en se rappelant que le bonheur est également un travail individuel et pas seulement collectif.

Il faut donc laisser la liberté aux salariés de construire leur bonheur au travail mais également… hors de l’entreprise ! »

Thibaut Bardon, professeur associé, titulaire de la chaire ‘Innovations Managériales’ et responsable de la recherche en management, Audencia Business School.

Source: challenges.fr

Découvrez les 52 étapes pour recruter le meilleur candidat !

Réussir ses recrutements : un enjeu majeur pour les professionnels des ressources humaines mais aussi pour toute l’entreprise.

C’est avant tout un enjeu financier : recruter un nouveau salarié, c’est investir dans le « capital humain » pour développer l’activité.

Mais c’est également un enjeu pour l’entreprise en termes d’organisation, de productivité, et d’image. C’est pourquoi l’entreprise doit se doter d’une réelle politique de recrutement et mettre en place une méthodologie et des outils pour les réussir au mieux.

le-recrutement-gagnant-gagnantComment définir les besoins du poste et le profil adapté ?

Quelle méthode d’évaluation pertinente choisir ?

Comment optimiser l’entretien et communiquer avec le candidat dans une attitude « gagnant-gagnant » ?

Puisqu’une part de subjectivité règne dans la conduite de l’entretien, la formatrice recommande de miser sur la programmation neuro-linguistique (PNL), afin de se concentrer au maximum sur les faits.

En amont de la rencontre, la PNL peut en effet permettre aux recruteurs d’affiner le profil du candidat recherché. Durant l’entretien, « elle permet d’éviter tout jugement de valeur, toute supposition, distorsion, omission et généralisation qui peuvent être limitants dans l’approche du candidat », indique-t-elle. Notamment via des techniques de synchronisation verbale, d’écoute, de reformulatio, etc.

Un conseil parmi tant d’autres : faites-vous un compte-rendu d’entretien ?

Sachez que huit rubriques peuvent le composer : la formation, l’expérience professionnelle, la motivation, les compétences repérées, les caractéristiques de personnalité, les critères prioritaires, secondaires ainsi que les commentaires.

« Quel que soit le format utilisé, le support écrit doit être formulé dans le respect de la loi informatique et libertés, et bannir toute mention discriminatoire », rappelle Corinne Souissi.

Par exemple, plutôt que de chiffrer le parcours d’un candidat avec des âges, il faut préférer des mentions comme « manque d’expérience » ou « rentre dans le cadre du dispositif du contrat de génération ».

A l’appui de nombreux outils issus de la PNL, ce nouveau  livre détaille chaque étape de l’entretien, de sa préparation à son compte rendu. En 8 objectifs et 52 étapes, l’auteur décrit l’entretien comme un véritable acte de management, dynamique et déterminant pour chacun des acteurs de l’entreprise.

Un autre témoignage :

« Très bon livre et bien écrit qui m’est très utile dans le cadre de mon TFE ! Il explique bien les étapes du recrutement ! »

Qui est l’auteure ?

Corinne Souissi est diplômée en GRH, stratégie d’entreprise et certifiée Maître Praticien en PNL. Consultante et formatrice, elle accompagne les professionnels du secteur privé et public dans l’optimisation de leurs compétences et de leurs pratiques des ressources humaines.

Source: « Le recrutement gagnant-gagnant« , de Corinne Souissi, GERESO Edition

entretien

Les entretiens constituent une étape nécessaire du processus de recrutement, mais ne doivent pas vous intimider pour autant.

Il est essentiel de se préparer à l’avance à certains casse-tête et de penser à demander un temps de réflexion pour répondre aux questions les plus épineuses.

Rester calme et posé(e) en situation de stress ne fera que mettre en valeur votre professionnalisme tout en vous différenciant des autres candidats.

Car réussir un entretien professionnel nécessite de maîtriser son stress, mettre en valeur ses qualités, affirmer sa motivation et sa personnalité, avoir confiance en soi, se surpasser pour convaincre.

Et pour mettre tous les atouts de votre côté, vous devez préparer votre entretien afin de répondre aux attentes de vos (futurs) employeurs et connaître les critères d’évaluation qu’ils retiennent pour vous recruter ou vous faire évoluer.

Gérard Kirady aborde toutes les étapes d’un entretien, de la préparation à l’annonce des résultats. A partir de nombreuses situations vécues et commentées, agrémentées de témoignages de réussite ou d’échec, vous découvrirez aussi qu’un entretien « raté » n’affecte en rien votre valeur en tant que personne et que chacun possède les moyens de rebondir.

Candidats à un entretien de recrutement, d’évaluation, de motivation en entreprise ou en établissement public, mobilisez toutes vos ressources pour convaincre et réussir !

L’entretien

Passer un entretien d’embauche, c’est maîtriser toute une technique gestuelle, savoir s’exprimer clairement, être présentable, savoir où l’on va et ce que l’on veut, bref, c’est un ensemble de réflexes que nous allons éclaircir.

psychotherapie-addiction-sexuelle-dependance-boulimie-f-duval-levesque-psychopraticien-hypnotherapeute-coach-toulouse-tcc-hypnose-reussir-vos-entretiens-professionnellesLe visuel

En entretien, un recruteur vous juge à 55% sur votre apparence, à 38% sur votre gestuelle et seulement à 7% sur votre propos. Il y a donc des fondamentaux visuels à acquérir, tels que:

  • Être bien sapé
  • Regarder la personne dans les yeux, sans la provoquer pour autant, mais surtout éviter les regards fuyants
  • Sourire, sourire encore, et encore sourire.
  • Accompagner sa parole de gestes, donc: pas rester les bras croisés, ni les bras sous la table, ni le coude sur la table…!
  • Ne pas s’enfoncer au plus profond de son siège, mais être droit, dynamique, vers l’avant !
  • Donner une poignée de main solide, ni trop serrée, ni trop molle.

Le mental

L’état d’esprit, le comportement, la volonté, la rigueur, l’enthousiasme… le mental est un facteur important lors de l’entretien d’embauche, il permet de montrer votre motivation, votre assurance. Des fondamentaux sont à suivre:

  • Montrer qu’on est à l’aise, se mettre en valeur, bref, se montrer professionnel et sûr de soi par rapport à l’attente de l’employeur
  • Être honnête sur ses faiblesses, et sur ses axes de progrès
  • Poser des questions, s’intéresser au fonctionnement de l’entreprise, à son management… Après tout, c’est là que vous travaillerez peut-être ! N’oubliez pas non plus de vous renseigner sur l’entreprise avant votre entretien d’embauche, pour connaître sa politique, les produits qu’elle propose, les projets qu’elle met en place…
  • Être naturel, soyez-vous même avant tout !

Les techniques d’entraînement

Quelles techniques pour s’entraîner avant le jour J ?

  • Répéter devant un miroir… ça peut paraître un peu bête, mais si personne ne vous voit, c’est un bon entraînement ! Cela vous permettra de voir votre gestuelle, votre tenue, votre manière de bouger, d’accompagner vos mots… Indispensable !
  • Faire une liste de questions/réponses, pour éviter les pièges, ne pas être surpris ni désemparé !
  • L’aide indispensable d’un ami, qui peut jouer le recruteur, et vous permettre d’avoir un retour sur votre entretien.

 

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Qui est l’auteur ?

Gérard Kirady, inspecteur de l’Education nationale, a fait passer plus de 2 000 entretiens de concours, de recrutement de professeurs et personnels de statut privé, d’évaluation et de soutenances de mémoire. Spécialiste de l’enseignement du français, il est très impliqué dans l’étude des moyens à mettre en oeuvre pour maîtriser la langue orale.

 

 

Source: « Réussir vos entretiens professionnels » de Gérard Kirady, éditions Gereso

« Vous voyez, j’ai tellement de travail que je n’arrive plus à faire mon job. Dites-moi comment faire pour tout faire ! »

Dans ce cas, ce nouveau livre est fait pour vous.

Vous êtes-vous déjà senti débordé, noyé sous la charge de travail ?

Vous arrive-t-il de vous demander le soir ce que vous avez bien pu faire de votre journée, de constater que les dossiers en cours s’entassent, d’avoir la désagréable sensation que le temps vous échappe, et que votre efficacité s’émousse ?

Oui, ce nouveau livre est fait pour vous.

Vous sentez-vous parfois stressé, vous demandant comment faire pour tout faire, pour faire face à votre charge de travail, pour limiter vos engagements, pour dire non, pour être plus efficace ?

Vous demandez-vous comment allier à la fois l’efficacité, le bien-être et la coopération avec les autres ? Quels sont les points clés ? Quels sont les écueils à éviter ? Quelle organisation, quelles pratiques, quels outils mettre en place ?

Souhaitez-vous simplement aider vos collaborateurs à mieux s’orgainser ?

psychotherapie-addiction-sexuelle-dependance-boulimie-f-duval-levesque-psychopraticien-hypnotherapeute-coach-tcc-hypnose-manager-coachingDans ce cas, ce nouveau livre d’Hervé Coudière, est aussi fait pour vous !

Entre activités professionnelles et vie privée, nous sommes tous à la recherche de temps pour faire face à toutes nos obligations et pour réussir nos vies, en profitant pleinement de ce qu’elles nous offrent, sans frustration.

Vous trouverez alors, dans les pages de ce livre, une multitude de conseils, d’outils, de pratiques et d’exemples concrets et opérationnels liés à son expérience, ses vingt temps de recherche et de pratique, et dix de formation et d’accompagnement de managers.

L’intérêt de tout ce qui est proposé a pu être testé et vérifié en pratique, en environnement de poste de travail concret.

Et rappelez-vous ! Le perfectionnisme est souvent source de procrastination et de paralysie.

C’est un cercle vicieux contre lequel il faut lutter. Ne vous sentez pas en faute si tout n’est pas parfait. Lancez-vous, menez à bien vos projets, sans passer un temps fou sur des détails…

Qui est l’auteur ?

Hervé Coudière est consultant et coach en management. Il accompagne les managers dans l’amélioration de leur performance avec des solutions humaines. Depuis 20 ans, il adapte les techniques et les outils de gestion du temps dans toutes les situations rencontrées dans les organisations de travail.

Voulez-vous aller plus loin ? Voici l’interview de l’auteur, en cliquant ici.

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Un extrait du sommaire :

Bien gérer son temps, c’est bien faire ce qui est important !
Les enjeux de la gestion du temps
Comment se mobiliser pour faire ce qui est important
Gérer son temps pour se réaliser

Faire un diagnostic initial pour diriger les efforts
En quoi le gestion du temps est un problème pour moi ?
Pour quelles raisons je gère mal mon temps ?
Débusquer les démons de la gestion du temps
Lutter contre le gaspillage et la dispersion de mon énergie
Cinq outils pour approfondir le diagnostic
Deux autres dimensions à considérer
Préparer le changement

Appliquer les principes fondamentaux
Quatre points clés pour mieux vivre son temps
Identifier et prioriser ce qui est important
Anticiper
Planifier
Se fixer des objectifs
Regrouper les activités de même nature
Se concentrer sur ses activités
Gérer sa propre énergie et se gérer soi-même

Gestion du temps et management
La gestion du temps, un outil de management
Le rôle du manager
Combattre les écueils, les croyances et postures
Les quatre temps du manager
Structurer le temps avec ses collaborateurs
Aider les collaborateurs à gérer leur temps
Susciter l’engagement de ses collaborateurs
Questionnaire d’auto-évaluation de management

Choisir et affûter ses outils
Choisir ses outils et changer son organisation
Cinq pratiques essentielles
Outils pour prendre le temps de gérer son temps
Outils de priorisation
Outils d’ordonnancement dans le temps
Outils listes de tâches
Outils numériques (mobile, réseaux, outils collaboratifs…)
Outils de gestion de soi

Travailler en coopération avec les autres 
Se positionner en faveur de la coopération
S’organiser en collectif
Coopérer avec les supports numériques
Se protéger des interruptions
Faire des demandes et répondre aux sollicitations du quotidien
Le chevalet du temps : un outil concret de coopération

Pour que ça dure…
Les enjeux de la gestion du temps dans le temps
Pour mettre en place les apprentissages à votre poste
Mes trucs qui marchent et qui durent
Définissez-vous une « hygiène de vie » quotidienne
Restez centrés sur ce qui est signifiant pour vous
Si vous reprenez le livre

 

Source: « Gestion du temps pour managers débordés« , de Hervé Coudière, éditions Gereso

Attention ! Ce livre est appellé à devenir une des référence incontournable du sujet dans les années à venir

Je viens de finir ce livre, qui est impossible à résumer.

Car il est en soi un condensé concentré d’info et d’idées – complété d’une riche bibliographie.

Il contient des analyses introuvables ailleurs.

En particulier le chapitre « Entreprise et Surdoués : Le Grand Malentendu? » m’a particulièrement impressionné car il fournit une analyse statistique fine basée sur le Big Five et les types MBTI du décalage d’impédance entre l’entreprise classique et ses employé(e)s surdoué(e)s.

Au delà de sa valeur explicative, et des suggestions précieuses offertes aux concerné(e)s, cette œuvre est une ébauche bienvenue pour concevoir quelle type d’organisation, de culture d’entreprise et de management convient le mieux à une structure pour qu’elle puisse permettre à ses employé(e)s surdoué(e)s de déployer tout leurs potentiels dans une relation mutuellement bénéfique.

Mieux se reconnaître en tant que surdoué dans le monde du travail pour mieux y évoluer.

Surdoué comment vous intégrer et vous épanouir au travail, psychotherapie, addiction sexuelle, dépendance, boulimie, F.Duval-Levesque psychopraticien, hypnothérapeute, coach, TCC, hypnoseOn naît surdoué, on ne le devient pas.

Dans son premier ouvrage, « Différence et souffrance de l’adulte surdoué », Cécile Bost a fait appel aux neurosciences pour valider l’existence du surdon et illustré les résultats de ses recherches de témoignages de la vie quotidienne de surdoués adultes.

À nombre d entre eux, ce livre a apporté un véritable soulagement, parce qu il décryptait leur mode de fonctionnement. Il leur donnait des éléments concrets de développement personnel.

Dans ce nouvel ouvrage, Cécile Bost se penche sur le quotidien professionnel de ces individus à la sensibilité exacerbée.

Elle illustre son propos, là aussi, des recherches sur lesquelles elle s’est appuyée et de témoignages de surdoués issus de divers horizons professionnels.

Dès la scolarité, le mode de fonctionnement singulier des surdoués contribue à créer un malentendu qui, souvent, s’aggrave dans le monde professionnel.

Pourtant, talentueux et créatifs, les surdoués sont porteurs de nombreux atouts pour les entreprises qui doivent s’adapter en permanence, et un gage de pérennité.

Avec cet ouvrage, les bases sont donc jetées pour que ce malentendu puisse se dissiper, au profit, tant des entreprises que des individus qui y travaillent, surdoués et non surdoués.

Qui est l’auteure ?

Cécile Bost est spécialiste en aménagement du territoire et en développement économique. Elle est par ailleurs identifiée comme surdouée. Elle est l’auteur de « Différence et souffrance de l’adulte surdoué » (Vuibert, 2014).

 

Source: « Surdoué: s’intégrer et vous s’épanouir dans le monde travail« , de Cécile Bost, éditions Vuibert

« Ce livre écrit par un des professeurs de management les plus réputés au monde, et traite avec bonheur d’un sujet parmi les plus délicats et les plus quotidiens des relations humaines. » 

« Le propos est subtil […] offrant au passage de bonnes leçons d’apprentissage du respect de l’autre. 
psychologies.com

Et vous, qu’allez-vous découvrir dans ce guide ?

L’art d’apporter, proposer ou recevoir une aide efficace, en situation professionnelle autant que dans la vie privée.

Edgar Schein, psychologue, livre ici le résultat d’années d’analyse et d’expérience.

Que ce soit en duo, en groupe, au travail ou chez vous, que vous soyez celui qui aide ou celui qui est aidé, il vous dévoile les secrets de cette relation humaine.

Ce livre, écrit par un des professeurs de management les plus réputés au monde, traite avec bonheur d un sujet parmi les plus délicats et les plus quotidiens des relations humaines.

Edgar Schein, Aider Une dynamique relationnelleIl expose tout autant les règles simples pour mieux aider de façon informelle dans la vie de tous les jours, que celles pour le faire de façon formelle et contractuelle pour tous les professionnels apportant toute forme d’aide. Traitant le sujet de façon globale, il analyse la situation réciproque: recevoir de l’aide. Il donne ainsi au lecteur les clés de la coopération et de l’aide bénéfiques et constructives, bien données et bien acceptées.

Aider est un acte central, au cœur des relations et sociétés humaines : Parent/Enfant, Manager/Collaborateur, Enseignant/Elève, Docteur/Patient… sans aide, une civilisation n’est tout simplement pas concevable. Pourtant ces mécanismes intimes sont le plus souvent méconnus !

L’art d’apporter, proposer ou recevoir une aide efficace, en situation professionnelle autant que dans la vie privée est le concept clé développé par Edgar Schein dont l’ouvrage est aujourd’hui traduit en français.

Vous découvrirez que l’auteur nous livre le résultat d’années d’analyse et d’expérience dans un style clair, chaleureux, enrichi de nombreuses anecdotes et d’exemples.

Que ce soit en duo, en groupe, au travail, chez vous, que vous soyez celui qui aide ou celui qui est aidé, il vous dévoile les secrets de cette relation humaine.

« Tout au long de sa brillante carrière, Edgar Schein a exploré des domaines fondamentaux pour la réussite des hommes et des organisations. Mondialement reconnu, Edgar Schein a exploré des domaines fondamentaux pour la réussite des hommes et des organisations. Comment mieux travailler ensemble ? Comment développer les organisations ? Comment réussir à aider l’autre ? Les coachs francophones gagnent avec ce livre l’accès à l’un de leurs plus grands inspirateurs et maître. Quant au public plus large, il gagne une voie efficace et éprouvée pour mieux aider et être aidé.»

Olivier Piazza (co-directeur du D.U. Executive coaching)

Table des matières:

Préface d’Olivier Piazza

Qu’est qu’une aide ?

L’essence des relations humaines

Les inégalités et les ambigüités de ce type de relation

Trois sortes d’interactions d’aide

Demander humblement : la clé pour construire et maintenir une relation d’aide

Savoir faire les demandes

Le travail en équipe : une aide perpétuel et réciproque

Aider les leaders et les managers

Conseils et bonnes pratiques

Qui est Edgar Schein ?

Psychologue de formation, il enseigne aujourd’hui comme professeur émérite en management à la Sloan School of Management du Massachusetts Institue of Technology (MIT). Il a largement contribué à la compréhension des comportements humains dans les organisations pour lesquelles il fut consultant (HP, APPLE, Procter&Gamble…). Il considéré comme l’inventeur du concept de culture d’entreprise.

Aider et donner et recevoir

Source: « Aider, une dynamique relationnelle« , de Edgar Schein, InterEditions

Les informaticiens portent des lunettes et des pulls jacquard, les secrétaires sont bien organisées mais trop bavardes, les RH sont empathiques mais utopistes, les consultants sont performants mais condescendants, les dirigeants ne lèvent pas le nez de leurs chiffres…

Que de stéréotypes partagés mais nuisibles à la bonne entente de tous !

Le nouveau livre de Patrick Scharnitzky est important et utile, car il éclaire la cause principale de nombreuses discriminations, et donne les moyens de les éliminer.

Comment fonctionnent-ils ?

Pourquoi sont-ils si répandus ?

A quoi peuvent-ils bien servir ?

Loin de prétendre les éradiquer, cet ouvrage dresse un panorama des stéréotypes de la machine à café au bureau du PDG. Il nous explique pourquoi ils sont « utiles » et socialement ancrés dans les normes de l’entreprise.

En fondant son propos sur des recherches en psychologie sociale et en l’illustrant de nombreux cas concrets, l’auteur donne des clés pour comprendre les stéréotypes et les apprivoiser pour le bien-être de chacun et la performance de tous.

Ecrit dans un style vif, très accessible et non dénué d’humour, ce livre va bien au-delà de son sujet premier.

Ce livre se veut accessible. Chaque question est traitée de façon quasi indépendante des autres et peut se lire de façon isolée.

Les stéréotypes en entrepriseLes exemples sont inspirés de faits réels et certaines personnes risquent de se reconnaître mais toutes les fonctions et les composantes de l’entreprise vont trinquer car si nous sommes toutes et tous potentiellement victimes de stéréotypes, nous sommes également toutes et tous façonnés par ces mêmes stéréotypes…

Sommaire:

  • Les stéréotypes en entreprise, de quoi s’agit-il ?
    • Un stéréotype c’est quoi ?
    • D’où viennent les stéréotypes ?
    • Comment fonctionnent les stéréotypes ?
    • Les stéréotypes sont-ils vrais ?
  • L’impact des stéréotypes sur les relations professionnelles
    • Qui est concerné par les stéréotypes en entreprise ?
    • A quoi les stéréotypes peuvent-ils bien servir ?
    • Dans quelle mesure les stéréotypes nuisent-ils à la performance ?
    • Les stéréotypes ont-ils le pouvoir de changer la réalité ?
  • Comment apprivoiser les stéréotypes dans l’entreprise ?
    • Deux échelles de temps
    • Agir sur l’organisation
    • Agir sur le management
    • Agir sur les personnes

On perçoit bien les connaissances précises de l’Universitaire (des théories et expériences en psychologie sociale sont abordées, avec beaucoup de pédagogie et jamais de façon abstraite) mais aussi et surtout des aspects très opérationnels et pratiques, tirés de la grande expérience de l’auteur, sur le terrain en tant que consultant.

Un livre avec lequel on apprend mais qui se dévore avec plaisir tant il est bien écrit.

Biographie de l’auteur:

Patrick Scharnitzky est docteur en psychologie sociale et a été maître de conférences des universités pendant 13 ans. Il est aujourd’hui professeur affilié à ESCP Europe et consultant diversité dans le cabinet de conseil en ressources humaines «Valeurs et Développement». Conférencier et formateur, il accompagne également les entreprises sur leur politique diversité et mène des recherches appliquées. A ce titre, il pilote la partie quantitative du programme de recherche de l’IMS sur les stéréotypes avec quatre volets depuis 2010 : le handicap, le genre, les origines et les générations. Il a aussi écrit « Les pièges de la discrimination : tous acteurs, tous victimes » aux éditions de l’Archipel et a participé au collectif « Mixité au travail, quand les hommes s’engagent » aux éditions Eyrolles.

Source: « Les stéréotypes en entreprise – Les comprendre pour mieux les apprivoiser« , de Patrick Scharnitzky, éditions Eyrolles

Le « coaching » (qui vient du monde du sport et évoque la recherche de performance), s’inscrit dans une démarche d’accompagnement :
c’est donc un processus centré sur la réalisation d’objectifs professionnels et/ou privés) destiné à aider le bénéficiaire à trouver ses propres solutions.

  • Cet accompagnement s’effectue dans un cadre précisément défini :
    • aider les cadres à construire une nouvelle vision et à la faire partager
    • développer de nouvelles compétences
    • développer son potentiel d’évolution
    • développer la performance de son équipe et améliorer le fonctionnement collectif
    • accompagner la conduite du changement
    • améliorer les pratiques managériales
    • accompagner une mobilité.

L’intérêt du coaching en milieu professionnel consiste notamment dans la diversité des types d’accompagnement qu’il permet.

Les co-auteurs de ce nouveau livre aux éditions Eyrolles apportent leur éclairage sur ce point. On peut ainsi distinguer, sans que cela constitue une classification « officielle », les formes suivantes de coaching :

le coaching centré sur la personne : il a pour objectif, par exemple, d’aider à tonifier sa motivation, à concrétiser une volonté de changer d’orientation professionnelle, à surmonter une difficulté à gérer son temps. Dans ce cas de figure, le coaching visera le développement du potentiel et l’atteinte des objectifs professionnels de la personne bénéficiaire

le coaching centré sur les aptitudes relationnelles : il a pour objectif, par exemple, d’améliorer les relations de la personne bénéficiaire avec ses collaborateurs, ses pairs, ses clients / usagers, sa hiérarchie. Dans ce cas de figure le coach va travailler, avec la personne bénéficiaire, et à partir de l’analyse de situations concrètes, sur les compétences relationnelles dans le cadre professionnel

Les fiches outils du coachingle coaching centré sur le management : il a pour objectif, par exemple, de développer l’efficacité d’une équipe, surmonter les défis que constituent les cloisonnements ou encore les rivalités. Dans ce cas de figure, le coach va se concentrer sur le groupe ; c’est un coaching qui peut se révéler particulièrement utile en période de restructurations ou  de création de nouvelles entités, pour accompagner un manager dans la construction de son équipe

le coaching de dirigeants : il s’agit là d’un type de coaching à part entière qui prend en compte différentes dimensions, stratégiques notamment, par rapport à l’ensemble de l’organisation, et aussi le fait que le dirigeant a une posture spécifique, distincte de celle de « simple » manager.

Il ressort de ce qui précède que le coaching peut ainsi être individuel ou collectif.

Ce nouveau livre des éditions Eyrolles, « Les fiches outils du coaching », entraîne ses lecteurs dans les profondeurs du métier de coach.

Il est le seul à décrypter les enjeux auxquels les coachs doivent répondre et offre les moyens de s’y préparer concrètement.

Sommaire :

  • Module 1 – Devenir coach
  • Module 2 – Pour qui devenir coach ?
  • Module 3 – De quels coachings parle-t-on ?
  • Module 4 – Les séances
  • Module 5 – Les demandes
  • Module 6 – Sujets de société
  • Module 7 – Conseils RH
  • Module 8 – Bases théoriques et outils pratiques

On ne devient pas coach simplement « parce que les gens se confient à nous facilement » : c’est ce que l’on entend souvent de la part des aspirants coachs. La démarche est plus profonde qu’il n’y paraît, plus complexe aussi. L’ouvrage présente ainsi un panorama complet des concepts incontournables et novateurs du coaching et de l’accompagnement professionnel.

Pratique et basé sur l’expérience, ce guide opérationnel complet propose 110 fiches qui présentent les notions clés, les approches théoriques et les outils pratiques d’accompagnement.

Traitée de manière opérationnelle, chaque fiche outil est présentée en 2 ou 4 pages comprenant : le contexte d’utilisation, des conseils de mises en oeuvre, des schémas, des cas pratiques, un résumé des points clés.

Ont collaboré à cet ouvrage : Jean-Yves Arrivé, François Balta, Nicolas de Beer, Odile Bernhardt, Philippe Bigot, Ariane Bilheran, Patrice Birot, Anasthasia Blanché, Hervé Bommelaer, Laurence Bourgeois, Anne-Catherine Bousquel, Roland Brunner, Pierre Cabane, Geneviève Cailloux, Pierre Cauvin, François Fatoux, Eveline Forlot, Reine-Marie Halbout, Agnès Jousselin, Isabelle Laplante, Pascal Legrand, Gonzague Masquelier, Patrick Monxion, Michel Moral, Stéphane Moriou, Chantal Motto, Marie-Aurore Moulin, Patricia Paranque, Jean-Marc Parizet, Carolina Serrano-Archimi, Marie Tresanini, Regina Ubanatu, Florence Vitry, Marie-Laure Voisard, Olivier Wyler.

 

 

Source : « Les fiches outils du coaching (110 fiches opérationnelles – 35 cas pratiques – 120 conseils – 20 illustrations) », sous la direction d’Emilie Devienne, éditions Eyrolles

Vous pourriez tenir, entre vos mains, l’ouvrage fondateur de la PNL.

La PNL, qu’est-ce que c’est ? C’est une approche visant la compréhension, l’optimisation et la transmission des stratégies d’excellence dans tous les domaines de l’activité humaine : leadership, commerce, éducation, sport de haut niveau, management, développement personnel.

Son objet est l’étude des changements réussis.

Au départ destiné aux psychologues, aux thérapeutes et aux médecins, il a élargi son audience à tous les agents de changement : dirigeants, managers, consultants, formateurs, coachs, personnes en quête de bien-être et de réussite…

Nourri par une époque riche en innovations technologiques et humaines, La Structure de la Magie, est un ouvrage audacieux, pédagogique et visionnaire.

En 1975, Bandler et Grinder publient ce premier livre, qui porte comme sous titre : « Un livre à propos de langage et thérapie », à la maison d’édition de V. Satir : Science and Behavior Book, de Palo-Alto.

Ils y présentent leur application des concepts de la grammaire transformationnelle de Chomsky, en particulier les concepts d’omission, distorsion, et généralisation, à l’analyse du langage dans un contexte de thérapie.

La structure de la magieSe basant sur les théories chomskiennes pré-existantes, à savoir que la structure de l’expérience intérieure profonde d’une personne se retrouve dans la structure du langage qu’elle utilise, et que, suivant la phrase célèbre de Korzybki « la carte n’est pas le territoire », Bandler et Grinder posent l’hypothèse que des changements volontairement provoqués par le thérapeute dans la structure du langage de son client (sa carte) doivent entraîner des changements dans la structure de son expérience (le territoire) .

« Quand les gens viennent vers nous en thérapie, exprimant de la souffrance et de l’insatisfaction, les limitations dont ils font l’expérience sont typiquement dans leur représentation du monde, et non dans le monde lui-même. (…) En utilisant cette grammaire appropriée pour la thérapie, nous, les thérapeutes, pouvons assister nos clients à élargir les portions de leurs représentations qui les appauvrissent et les limitent. »

Dans ce premier livre, « La structure de la magie », leur identité est très clairement énoncée : ils se présentent comme des thérapeutes et des chercheurs, mais dont la recherche s’inscrit d’emblée à plusieurs niveaux.

C’est d’abord une recherche théorique visant à modéliser linguistiquement les compétences langagières de psychothérapeutes observés en séances, essentiellement Perls et Satir. C’est ensuite, comme première application pratique, la mise en forme d’un nouvel outil-questionnaire destiné aux thérapeutes, quelle que soit leur approche préalable, pour qu’ils l’ajoutent à leurs techniques de diagnostic et d’intervention. Ils appellent l’ensemble « méta-modèle ».

C’est enfin, au niveau le plus large, le début d’un modèle théorique de la communication et du changement, basé sur l’analyse de la structure des systèmes de représentations, repérée dans le langage verbal d’abord, puis très vite le non-verbal.

Voici ce qu’en disent les deux auteurs :

 » En adaptant les concepts et mécanismes du modèle transformationnel à propos du langage en tant que système humain de représentation aux buts de la thérapie, nous avons développé un Méta-modèle formel pour la thérapie. Le Méta-modèle est formel parce que :

– il est explicite. C’est-à-dire qu’il décrit le processus thérapeutique étape par étape, garantissant que le Méta-modèle est apprenable. Le résultat en est une stratégie explicite pour la thérapie.
– Il est indépendant du contenu, travaillant avec la forme du processus, et de cette manière, est universellement applicable. » 

On peut remarquer que ce premier livre s’adresse directement aux professionnels de la thérapie : « Ce livre est conçu pour vous donner une gamme d’outils qui vont vous aider à devenir un thérapeute plus efficace. » Ils précisent même: « ces outils sont compatibles avec  chacune des  formes de psychothérapie dont nous puissions avoir connaissance. »

Plongez avec ce livre, enfin disponible en français, au coeur de l’approche qui révèle comment devenir un magicien de l’excellence et du changement !

 

Sources : « La structure de la magie« , de Richard Bndler et John Grinder, éditions InterEditions, Malika Belkassan « Métaphore n°50 de décembre 2007 »

Mary Parker Follett (1868-1933) est une des plus grandes figures du management du vingtième siècle.

Son approche est pragmatique et humaniste. Jugez par vous-même :

« La principale fonction, le vrai service, de l’entreprise, c’est donner l’occasion aux individus de se développer grâce à une meilleure organisation des relations humaines.

J’ai souvent lu que l’entreprise se définissait par sa production, la production d’articles utiles. Mais chaque activité de l’homme devrait ajouter aux valeurs intangibles de la vie tout autant qu’aux richesses tangibles, devrait viser à d’autres productions que celles que l’on peut voir et toucher. Et que signifie « utile » ? Nous pourrions vivre en nous passant de nombreux objets manufacturés.

La plus grande utilité de ces objets est que leur fabrication rend possible ces activités multiples et ces relations entre les hommes, par lesquelles on crée des valeurs spirituelles. Dans ce domaine, il n’y a jamais de surproduction. »

Mary Parker Follett
Conférence du 5 novembre 1925
devant le Bureau of Personnel Administration, à New York.

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1er-couv-FollettMary Parker Follett, cette pionnière du management nous adresse un message offrant des perspectives pour aujourd’hui et pour demain. Ceux que l’on appelle les papes du management, Peter Drucker et Henry Mintzberg lui ont tressé des couronnes de louanges, pourtant, peu d’entre nous en ont entendu parler.

Tous ceux qui ont travaillé avec Mary Parker Follett, écouté ses conférences ou l’ont simplement fréquentée, ont témoigné de l’intelligence et de la force de caractère de celle que Peter Drucker a surnommée « The prophet of management ».

Aujourd’hui encore, le lecteur est frappé par la clarté et la robustesse de ses idées. Au fil des années, sa conception du conflit et de la négociation se renforce et s’affine, dans une ligne qui est clairement établie dès son deuxième livre, publié en 1918 : The New State.

Cette conception, elle l’a mûrie, testée sur le terrain, enrichie pendant plusieurs décennies ; elle est enracinée dans un terreau fertile d’expériences, de recherches personnelles, de rencontres, d’apports théoriques et empiriques des intellectuels ou praticiens, collègues et amis, avec qui elle aimait passionnément dialoguer. Il est intéressant de rappeler et de montrer comment elle l’avait construite au fil des années. Ce nouveau livre d’Emmanuel Groutel vous le dévoilera.

Dans une écriture limpide et témoignant d’une vaste culture, cet auteur nous convie à découvrir Mary Parker Follett tout en la confrontant aux grands auteurs contemporains des sciences de gestion. De plus, avec son ami Bertrand Resneau, c’est avec justesse et poésie qu’ils illustrent les idées essentielles de Mary Parker Follett : celui d’un management qui rend libre.

Ce livre s’adresse aux dirigeants et cadres, mais aussi aux étudiants en gestion et enfin, à toute personne en quête de réponses à notre monde d’aujourd’hui.
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Biographie de l’auteur : Emmanuel Groutel est un homme d’entreprise avec 30 ans d’expérience dans le commerce international. Il est aussi Docteur en Sciences de Gestion (Thèse consacrée à Mary Parker Follett). Il intervient en stratégie et en GRH dans différentes Universités et Ecoles Supérieures et il apporte son expertise de consultant international auprès d’entreprises et d’institutions.

Source: « Follett : un management au service de la société », d’Emmanuel Groutel,  aux éditions « Humanisme et Organisations », sur lulu.com

«On constate un divorce surprenant entre l’activité managériale et le travail opérationnel», explique Matthieu Detchessahar, professeur en sciences de gestion à l’Institut d’administration des entreprises de Nantes.

Un divorce qui n’est pas sans conséquence sur la santé des employés.

Dans la trentaine d’entreprises où le Pr Detchessahar est intervenu, de la banque à l’industrie en passant par l’hôpital, il note l’émergence d’une «équation du mal-être», surprenante mais commune aux différentes structures.

En effet, pour lui, «les équipes ne souffrent pas d’un excès de management, elles souffrent d’une absence de management de proximité» !

Car lorsque les managers sont «aspirés par des forces centrifuges en dehors de la sphère du travail opérationnel, ajoute-t-il, ils ne sont plus aux côtés de leurs équipes pour les aider à répondre aux injections paradoxales du travail».

Or, une enquête menée par les Prs Isabelle Hansez et Pierre Firket, de la Clinique du stress et du travail de Liège, sur 1 089 personnes consultant pour un épuisement professionnel montre que, pour 63 % d’entre elles, la première cause de souffrance au travail vient du «manque de soutien de la hiérarchie», loin devant le «manque de reconnaissance».

 

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