« Voilà un livre qui correspond non seulement aux besoins des professionnels du coaching, mais aussi à tous ceux qui voudraient découvrir cette approche et valider un engagement possible vers un travail personnel approfondi dans cette direction.

Dans cet important ouvrage, pas d’exclusive, mais une grande rigueur, des positionnements clairs, des clarifications stimulantes autour d’une approche qui s’affirme de plus en plus comme une discipline à part entière des sciences humaines.

Des chapitres interpellants, des propositions d’une grande richesse, des analyses invigorantes pour faire danser nos neurones. […] »

Ce n’est qu’une partie de la préface signée Jacques Salomé.

Je vous invite à lire ce nouveau livre passionnant des éditions Eyrolles, « Le Livre d’Or du Coaching » (sous la direction de franck Bournois et Thierry Chavel).

Cet ouvrage présente de façon accessible et nourrie d’exemples vécus un vade-mecum pour tous ceux que ce mot de coach ne laisse pas indifférents : managers, consultants, professionnels des ressources humaines, chercheurs et pionniers d’un leadership en émergence. Il est né d’une envie de célébrer, d’honorer et de saluer les petits miracles qui font les grands coachings.

Elle se présente en trois parties, chaque contribution figurant dans les parties pouvant se lire indépendamment :

◗ Partie I : quels sont les courants innovants qui parcourent le coaching professionnel ?

◗ Partie II : quelles pratiques concrètes recouvre aujourd’hui le vocable générique de coaching ?

◗ Partie III : comment évaluer l’utilité des coachs face au besoin de sens des acteurs économiques ?

Le livre d'or du coaching, PNL, VAKOG, F.Duval-Levesque, psychotherapie, coach, psychopraticien, addiction, dependance, depression, mal-etre, soutien psyLa mode du coaching est révolue : au travail comme en privé, l’accompagnement individuel et collectif s’est désormais banalisé dans nos vies.

Réunis au sein d’un ouvrage complet et pratique, plus de trente professionnels et spécialistes du secteur dressent un état des lieux du coaching aujourd’hui.

Quelles évolutions majeures ont marqué la formation, l’exercice et la supervision des coachs ?

Quel crédit accorder aux nouvelles méthodes pour gagner en efficacité de coaching ?

Quels exemples de parcours emblématiques révèlent les qualités d’un bon coach ?

Riche en témoignages, exercices, définitions, « Le Livre d’Or du Coaching » propose une anthologie passionnante des approches actuelles pour aider le coach dans sa pratique et sa réflexion.

Les 32 signatures du « Livre d’or du coaching » répondent en croisant leurs regards.

Car plus qu’un métier, le coaching est au aujourd’hui une profession.

À ce titre, l’Université est un laboratoire d’expérimentation des techniques et des postures, entre World Café et jardin d’enfants récréatif (Christophe Duval), qui enseigne aussi que le diplôme ne suffit pas pour devenir coach (Olivier Louche) ; un training, long et diversifié (Reine-Marie Halbout), et une supervision régulière (Sylvie de Frémicourt) sont aujourd’hui indispensables pour exercer un coaching professionnel.

Mais vaut-il mieux se former au coaching ou réfléchir sur le coaching (Christophe Duval) ?

Et les spécialistes du coaching s’accordent pour dire qu’il n’y a pas de parcours balisé pour rencontrer cette vocation singulière d’accompagner autrui (André de Châteauvieux), souvent liée à la façon dont on a soi-même été accompagné dans sa vie professionnelle (Jérôme Lena).

De fait, tout se trouve bousculé et réinventé par le coaching.

Proclamant le primat de l’obligation de moyens sur l’obligation de résultats (Hélène Sancerres), défendant l’harmonie possible entre la croissance économique et le développement humain (François-Daniel Migeon), le coaching change les pratiques managériales et interroge leurs fondements anthropologiques.

D’une part, le rapport à l’argent est revisité, du très court terme financier à un horizon de plus long terme en développement personnel (Béatrice Guynamant), tant pour le client que pour son coach car l’argent a toujours une odeur, un sexe, des usages porteurs de sens (Émilie Devienne).

D’autre part, le rapport au pouvoir est modifié, le lien tissé l’emportant sur l’autorité formelle (Wadih Choueiri), ce qui pose question quant à la finalité de certains coachings de conformité, voire de surveillance (Pauline Fatien-Diochon). En profondeur, le coaching réenchante le travail, mais il démystifie l’entreprise.

Au-delà d’un training sur l’image ou l’affirmation de soi (José Redondo), un coaching fait aujourd’hui surgir les valeurs qui animent tout manager, qu’il soit vertueux ou non (Catherine Voynnet-Fourboul).

La gestion des talents, le développement des compétences et l’investissement d’une marque employeur font du coaching sous diverses formes un outil central pour les DRH, dans un équilibre fragile entre leur vision humaniste de l’entreprise (Monique Chézalviel), d’une part, et la tentation normative sous la menace des risques psychosociaux (Matthieu Poirot), d’autre part.

À mesure que la défiance s’installe dans l’ère fordienne, le coaching s’impose comme l’ultime respiration de l’entreprise (Claude Allary), pour conjuguer paradoxe et diversité (Hélène Sancerres).

confiance-en-soi-estime-de-soi« Le Livre d’or du coaching » est donc une invitation à découvrir les coulisses de l’accompagnement professionnel et personnel qui modèle le xxie siècle. Car ni trivial ni sulfureux, le coaching est un outil de développement des ressources humaines pas comme les autres, au point de rencontre de la vie privée et de l’action publique.

Sommaire complet :

  • Etre coaché aujourd’hui : panorama d’un leadership innovant
    • Le coaching évolutionnaire
    • Le corps en coaching de dirigeants
    • Coaching et souffle humain
    • Coaching et Gestalt, l’art du contact
    • Coaching et arts vivants : le clown théâtre
    • Les constellations systémiques
    • Le coach-toltèque
    • Le coaching de l’exceptionnel par le psychocorporel
    • Coaching stratégique et pensée quantique
  • Le coach, un ami qui vous veut du bien : l’efficacité des pratiques actuelles
    • Etre coach diplômé, et après ? Dix ans d’expérience universitaire à Paris II
    • Le coaching d’équipe, entre intégration et initiation
    • Pour un leadership authentique : leçons d’une expérience de modernisation de l’État
    • Accompagner le changement chez Cisco : question de transmission
    • Sagesses anciennes, techniques modernes
    • Comment prescrire un coaching à un financier ?
    • Le coaching rend-il vertueux ?
    • Coaching et prévention des risques psychosociaux : une approche globale
    • De la supervision des coachs
    • L’ambiguïté, au coeur de l’efficacité du coaching ? Une analyse des dynamiques de pouvoir
  • Coaching et quête de sens : points de repère pour une vocation professionnelle
    • Qu’est-ce que le coach a de plus que son client ?
    • Coacher, ça s’apprend ?
    • Coaching et sagesse chinoise
    • Comment je suis devenu coach… ou pas
    • Argent et coaching : une influence réciproque
    • Le désir d’accompagner, vocation ou répétition ?
    • Le tutorat : un outil pédagogique innovant dans l’apprentissage du coaching à Paris II
    • Coaching et psychothérapie
    • Une DRH devenue coach : récit d’une métamorphose
    • Drôle d’endroit pour une rencontre : la Société des coachs de l’université Paris II
    • Coacher, un jeu d’enfant

     

Source: « Le Livre d’Or du Coaching » (sous la direction de franck Bournois et Thierry Chavel),343 pages, éditeur : Eyrolles

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Même si les salariés se sont détournés des métiers réputés physiques, la pénibilité n’a que faiblement diminué. La preuve, ce suicide, par imolation hier à Bordeaux, d’un autre employé de France Telecom/Orange.

En cause, les pressions psychologiques et la violence au travail.

Davantage de contraintes dues à un rythme de travail plus intensif. La pénibilité a peu diminué, avec des métiers moins physiques mais soumis à des pressions psychologiques plus importantes.

En 1960, 21 % des actifs français étaient agriculteurs, 38 % travaillaient dans l’industrie, et à peine plus, dans les services. Aujourd’hui, ils ne sont plus que 5 % à travailler aux champs, et 20 % à l’usine. Trois Français sur quatre travaillent donc dans les services, souvent considérés comme des emplois non pénibles qu’on effectue « tranquillement », pas plus de trente-cinq heures par semaine.

La pénibilité au travail ne régresse pasErreur ! Loin de reculer, la pénibilité au travail n’a cessé de progresser. D’abord, parce que la difficulté physique a peu diminué. Selon une enquête de la Direction de l’animation de la recherche, des études et des statistiques (Dares), 40 % des emplois pouvaient encore être considérés comme pénibles en 2003, soit à peine moins qu’au début des années 90 (45 %). Ensuite, les contraintes liées à l’intensification des rythmes de travail ont explosé : 53 % des salariés étaient exposés à une contrainte de satisfaction immédiate d’une demande extérieure en 2005, deux fois plus qu’en 1984, et 25 % se plaignaient de se voir imposer des normes de production très courtes (5 % en 1984).

Enfin, les rares chiffres disponibles sur la violence au travail sont éloquents.

En un an, d’après l’Institut de veille sanitaire, 16 % des salariés ont été victimes d’au moins un épisode de violence à leur travail. Selon le ministère du Travail, 34 % se disent stressés par leur job. Des souffrances qui jouent un rôle dans l’apparition de dépressions, de troubles musculo-squelettiques et de maladies cardio-vasculaires. Selon l’Institut national de recherche et de sécurité (INRS), le coût pour la société serait au minimum de 830 millions à 1,6 milliard d’euros par an. Et l’Organisation mondiale de la santé affirme que 50 à 60 % des jours de travail perdus en Europe résulteraient du stress.

L’absence de reconnaissance aggrave le malaise

L’isolement des individus est souvent dévastateur. Et il va croissant, favorisé « par l’affaiblissement des syndicats, par la baisse du nombre de managers de proximité et par des DRH trop polarisés sur les contraintes juridiques », selon Thierry Rochefort, de l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail. Et aussi par certaines méthodes de management. A l’image du travail en « mode projet », qui a tendance à diluer les responsabilités hiérarchiques et à les faire reposer sur les épaules des subalternes.

Autre mal : l’absence de reconnaissance. A l’heure où les récompenses traditionnelles, telles les augmentations, deviennent incertaines, les compliments sont indispensables pour apaiser les tensions. De même, un cadre de travail à l’ergonomie optimale est crucial. Un centre d’appels bruyant, une usine crasseuse, montrent la faible considération accordée aux employés.

La crise n’a fait qu’aggraver la tendance : 95 % des salariés considèrent qu’on leur demande de produire toujours davantage, plus vite et à moindre coût ; 89 % estiment que les entreprises recherchent uniquement la performance financière pour satisfaire leurs actionnaires, et que ce sont surtout sur leurs épaules que pèsent les efforts, montre un sondage réalisé par l’Ifop pour le cabinet de conseil Methys.

« Beaucoup d’entreprises cherchent à s’en sortir avec une forme de néo-taylorisme fondé sur le modèle process, reporting, indicateurs de performances. » Or ça ne fonctionne pas bien, constate François Dupuy, sociologue spécialiste des organisations : 75 % des personnes sondées par Ifop-Methys se plaignent de la façon dont la performance est mesurée dans leurs sociétés, et 90 % d’entre eux jugent que la mesure de la performance est génératrice de stress.

« Le travail a besoin de sens et de reconnaissance, conclut Patrick Legeron, le fondateur du cabinet Stimulus. Il faut revenir à ces notions fondamentales, comme au temps où les gens disaient avoir un métier plus qu’un travail. »

Sources : lexpansion.fr, lexpress.fr, Emmanuel Lechypre

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Obligez-le à faire tomber son masque !

La première étape pour qui veut sortir des griffes d’un manipulateur consiste à s’interroger :

-> quel tort peut-il vraiment me faire ?

« Cela vous permettra de passer d’un état de victime à un état de lucidité », remarque Jacques Regard, consultant en management relationnel et auteur de « Manipulation : ne vous laissez plus faire ! » (Eyrolles).

Une fois cette prise de conscience opérée, mettez de la distance :

  1. Adoptez une attitude cordiale, mais dénuée de toute implication affective.
  2. Restez laconique lorsqu’il vous pose des questions, surtout quand elles sont d’ordre personnel. Vous devez éviter les discussions pour qu’il ait moins prise sur vous.
  3. Ensuite, posez les limites et sachez dire non, si vous estimez être dans votre bon droit.
  4. Montrez-lui que ses remarques ne vous atteignent plus.
  5. Il vous critique et vous rabaisse ? Restez (en apparence) de marbre. Cette indifférence va l’irriter, mais il ne saura pas comment y répondre.
  6. Enfin, si vous le pouvez, montrez-lui que vous voyez clair dans son jeu. Demandez-lui des précisions sur un projet, obligez-le à étayer ses arguments pour qu’il sorte de son discours général et flou. Vous vous rendrez compte qu’il vous mène en bateau et qu’il connaît mal son sujet. N’aimant pas être démasqué, il y a de fortes chances qu’il cesse ses agissements.

De même, aucune chance d’obtenir d’un manipulateur malveillant qu’il reconnaisse ses torts. Il renverra la faute sur vous, qui êtes trop sensible ou trop susceptible. « Vous risquez même de le rendre plus méfiant et vous vous exposerez à une hostilité encore plus sournoise », met en garde Jacques Regard.

Fuyez si son emprise est trop forte !

Vous n’avez pas la force de vous opposer à votre manipulateur, les appels du pied à la DRH n’ont rien donné et votre équilibre physique et moral est en jeu ?

Vous devrez alors vous résoudre à prendre la tangente.

Lorsque la manipulation dégénère en harcèlement moral, les victimes attendent trop souvent d’être au bout du rouleau pour s’échapper. De fait, ce n’est pas une décision facile, car le manipulateur exerce une emprise, parfois très forte, sur sa victime.

« Lorsque j’ai reçu un avertissement après dix années d’ancienneté, simplement parce que j’avais dit à mon patron qu’il ne pouvait pas continuer à m’humilier en public, j’ai eu un déclic. Je me suis mis en arrêt maladie et j’ai négocié mon départ. J’avais perdu 10 kilos depuis son arrivée », raconte Patrick, qui sort tout juste d’une sévère dépression. Et pourtant, les attaques de son patron n’ont duré que deux mois. Juliette, elle, a tenu un an. Résultat, elle en a passé deux en arrêt maladie.

Faites tout pour changer de service, de façon à rompre le contact avec votre manipulateur. Conseil évidemment plus facile à suivre dans les grands groupes que dans les PME, où les opportunités sont plus rares.

Si cela se révèle impossible, il faut alors se résigner à partir avant d’avoir perdu tout repère. N’hésitez pas à voir un psychopraticien pour qu’il vous conseille.

Lisez mon autre article « Comment reconnaître les manipulateurs » en cliquant ici

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-> Les séances se font à mon cabinet toulousain, ou en télé-séances (par Skype, WhatsApp, Zoom), ou au domicile de mon client. Plus d’informations utiles pour résoudre votre problème en cliquant sur les liens en haut de ce blog « duvallevesque-psychotherapie-hypnose.fr ». Mailez-moi ou appelez-moi pour tout conseil dont vous avez besoin

Pour les femmes, le harcèlement subi n’est pas seulement moral, mais « de genre » et sexuel.

Le harcèlement dit « de genre » se traduit par un mépris systématique de la femme, un sexisme ambiant, que le psychiatre Christophe Dejours nomme le « cynisme viril ».

Cette misogynie explique pourquoi les femmes cadres gomment fréquemment leur féminité pour se faire respecter. Par ailleurs, les femmes enceintes sont nombreuses à être vivement « incitées » à ne pas revenir travailler après leur congé maternité et les mères d’enfants en bas âge sont découragées par la technique des réunions tardives.

Enfin, 2 % des femmes subissent un harcèlement sexuel défini par la loi comme le « fait de harceler autrui dans le but d’obtenir des faveurs de nature sexuelle ». Marie Pezé a noté par ailleurs que 30 % des femmes harcelées déclenchaient un cancer du sein, de l’utérus ou des ovaires.

1- Reprenez le dessus
L’expérience le prouve : plus vous subirez des persécutions, moins vous pourrez réagir et plus le harceleur s’en donnera à cœur joie. Donc, cessez d’encaisser les humiliations sans broncher, décidez d’agir. Analysez la situation ; déterminez quel but poursuit votre harceleur ; identifiez vos points forts (compétences, soutien, fonction, etc.) et vos points faibles (sexe, âge, concurrence, etc.).

2- Informez-vous

Consultez les sites dédiés à ce sujet ; vous vous sentirez moins seul(e) et mieux armé(e). Ils sont listés sur http://rhmt.free.fr. Avocat au Barreau de Paris, auteur de « Le harcèlement au travail » (éd. Delmas), Maître Ravisy met à disposition, sur son site http://www.harcelement.info,
les textes de loi relatifs au harcèlement ainsi qu’un test « pour évaluer la nature et la gravité du processus de harcèlement ».

3- Faites constater la dégradation de votre état de santé
Prenez rendez-vous avec votre médecin traitant pour obtenir un arrêt de travail si nécessaire, puis avec le médecin du travail. Celui-ci interviendra auprès de l’employeur pour que la reprise du travail n’ait lieu qu’après aménagement du poste de travail, avec séparation par exemple des personnes en conflit, ou pour déterminer l’inaptitude temporaire au travail. Même si le harcèlement moral est considéré comme une maladie professionnelle, selon Maître Ravisy, « la victime a tout intérêt à obtenir la qualification d’accidenté(e) du travail, dont les avantages sont nombreux, puisque la qualification “accident du travail” modifie, dans de très larges proportions, l’approche psychologique et judiciaire ».

4- Demandez de l’aide
« Le danger le plus grave à nos yeux résulte du silence presqu’absolu observé par ceux qui pensent pouvoir assumer seuls le processus d’usure mentale qu’ils endurent », insiste Maître Ravisy. Parler permet de reconnaître le harcèlement subi, de sortir de l’isolement et de se faire aider. Contactez la DRH, les délégués du personnel et syndicaux, le Comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT), l’Inspection du travail, mais aussi vos collègues car, selon la Dre Dorothée Ramaut, « un appui sans réserves des collègues de travail est capable, à lui seul, de briser les possibilités d’intervention du “harceleur” ».

5- Etayez votre dossier
Depuis janvier 2002, c’est à la personne harcelée d’établir les faits. Notez toute parole ou agissement stigmatisant le harcèlement et gardez copie de toutes les traces écrites (courriels, notes de service, etc.). Demandez à vos collègues de travail, témoins des faits, des « attestations circonstanciées ». Informez-vous sur le passé du harceleur. A-t-il déjà poussé un ou plusieurs salariés à la démission ? Recueillez ces témoignages.

6- Sortez de l’entreprise
L’arrêt de travail permet d’échapper un temps à l’emprise psychique du harceleur. Beaucoup, au bout du rouleau, démissionnent. Maître Lopes Dos Santos, avocate au sein du Cabinet Ravisy, se veut rassurante : « Cela n’enlève pas l’espoir d’être indemnisé car la démission peut être requalifiée par le juge prud’hommal en un licenciement abusif. Lorsque le salarié reste en poste, il lui est possible de demander au juge de résilier le contrat de travail aux torts de l’employeur. Si la situation est intenable, il peut quitter son emploi et faire constater par le juge que ce départ a été causé par l’auteur du harcèlement.»

7- Demandez réparation
Deux solutions : saisir le conseil des prud’hommes ou aller au pénal. Aux Prud’hommes, la sanction n’est qu’indemnitaire. Au pénal, il y a dédommagement et risque d’emprisonnement (1 an maximum). Maître Lopes Dos Santos demande parfois en plus la publication dans la presse spécialisée du jugement condamnant l’employeur : « Cela permet aux personnes harcelées d’être reconnues publiquement comme victimes, de retrouver leur dignité et de pouvoir montrer à tous que justice a été faite en leur faveur. »

8- Suivez une psychothérapie brève
Les techniques de dévalorisation du harceleur (en entreprise ou… en couple) font des ravages psychologiques : perte de confiance en soi, culpabilité, honte, humiliations répétées, perte de ses repères, isolement etc… qui peuvent aller jusqu’à la violence physique.

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